如果别人的行为超越了你设立的标准，或者容忍这样的行为存在，那么，这就是产生重重压力的一个主要原因了。如果你从来不需要为这类事情操心，那你真是得到了上天恩典。如果你需要面对和处理这类情况，那么，主动与别人交流沟通，和澄清这些原则将有助于集聚力量，防止不必要的抵触和冲突。你很可能以问自己这样一个问题作为起步：“是什么行为阻碍了我正在进行的工作呢？我怎样才能防止这类情况的出现呢？”这个问题是帮助你界定即将设立的标准的一个良好起点。
    重视原则的另一个重要原因是：它们明确了积极有效行为的含义，并为此提供了参照点。你希望或者需要如何同别人携手合作才能够保障获取成功呢？当你付诸行动时，自己是否正处于最佳状态呢？
     当目标赋予我们十足的干劲和导向时，原则界定了我们行动的限制因素，以及成功的标准。 前景/结果
     为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源，无论是那些你已经意识到了的资源，还是尚未认知的，在你的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是一番什么样的景象？听上去会怎样？有什么的感觉呢？目标和原则提供了动机和监控手段，而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这就是一个 “什么”的问题，而不是“为什么”的问题。当这项工作或者形势成功地呈现在这个真实的世界上时，到底会是怎样一番景象？
     例如，研修班的学员毕业后，将在实际工作中灵活地运用所学技能。比如，在上一个财政年度中，东北区域内市场份额占有率增加了2个百分点。又比方，你的女儿已经十分清楚你针对她大学第一个学期中的方方面面所提供的指导和帮助。这些都是明白成功所指的范例。 聚焦的力量 自从2 0世纪6 0年代以来，成千上万的书籍详尽地论述了恰当地创造积极的竞争和集中精力的重要价值。展望前景式的聚焦甚至还成为了奥林匹克运动会这一级别训练中的一个关键性要素。运动员们不断地想像着艰苦的努力、充沛的精力以及获取的胜利，以确保他们能够获得最大的精神动力，将水平发挥得淋漓尽致。
     我们明白，我们头脑中所坚持不懈地遵循的信念，能够影响我们观察到的事物以及我们的具体表现。这一点无论是在高尔夫      球场上还是在员工会议上，或者是当你同配偶进行一次严肃的谈话时，都得到了实践的验证。我的兴趣在于，提供一种具有实用价值的集中精力的模式，特别是在考虑工作时。 想像力比知识更重要。
                               —阿尔伯特·爱因斯坦
    当你把精力聚焦于某一件事情上时：你打算去度假，你正要去参加一个会议，或者正在紧锣密鼓地筹备新产品的发布，这种精力集中即刻便产生了灵感和思维模式，而这是你利用其他方式所无法达到的效果。甚至在你的大脑中，也会对这一景象产生反应，误以为这些就是事实。
     复杂的激活体系
     1957年5月出版的《科学美国人》（Scientific A m e r i c a n ）杂志中刊登了一篇文章，介绍人类发现在大脑基层中有一种网状组织。这种网状组织实际上就是连通你自身意识的途径，如同电源开关一般，启动着你对思想和数据的感知活动。这种组织既可以使你在悠扬悦耳的旋律中昏然入睡，又可以让隔壁房间婴儿的啼哭声把你再度唤醒。
            你的大脑就像一台电脑，拥有搜索的功能，但是，它又比电脑的效率更高。我们冥思苦想的事物，特别是那些我们认同的情况，似乎都已经被编成了程序，输入了大脑之中。一般来说，我们只会注意到那些符合我们自身的内在信仰体系及兴趣点的事物。比如，如果你是一名验光师，你往往对那些戴着眼镜穿过拥挤不堪房间的人格外留意；如果你是一名建筑承包商，你很可能更关心房间构造的细节；如果你现在专注于红颜色的研究，那么，环视一圈你周围的环境，如果存在着红色的话，即使是微乎其微的一点点，也逃不出你的眼睛。
     这种过滤功效的内在意义—如何使我们在无意识中认识到这些信息，足足可以开上一个星期的研讨会来进行探讨。需要说明的是：当你的大脑中产生了一个清晰的映像，描绘出你所渴求的事物，并且专注于这个事物时，这就能够自然而然地在你的头脑中产生一种奇特的力量。
      自发的创造机制是以目的论为根据的。它是遵循着目标和成果而运作的。一旦你为它设立了明确的目标，你就可以依赖它的自助导航系统引导你达到这个目标。这要比你完全凭借自己的意识思维效果好得多。“你”通过思考最终结果为它提供一个目标。那么，你的自动系统凭借什么来提供手段呢？
                           —麦克斯韦·莫尔茨 （Maxwell Maltz） 阐明结果
     你那富有感知力的过滤装置是如何运转的呢？认识到这一点，你将从中发现一个简朴却意义深远的原理：直到亲眼看到自己做这件事，你才能够对其运作方法有所了解。
     如果某种情况曾经发生过，或者你曾经有过这种成功的体验，那么，预测再次出现类似的情景将不会是十分困难的。然而，如果这意味着一个全新而陌生的领域，设想自己融入这样一种成功的画面中，就可能会是一个极大的挑战。也就是说，对于某一事物的实际情况在你手中并没有掌握着一些可靠的参照点，同时，对于自己是否有能力促成这一事件也毫无经验可谈。 通常，在你促使事物在现实生活中发生以前，你需要首先在大脑中进行构思。
    我们当中有许多人都畏缩不前，根本不去设想我们渴望达到的结果，除非有人能够告诉我们应该怎样去做。令人遗憾的是，这就意味着，我们在运用大脑认知力和创造解决问题的方法方面仍然处于滞后状态。
    在知识工作的领域中，最有效的技能之一就是创造出清晰可见的结果，这也是我们需要进行艰苦磨练的重要技能之一。这一点并非听上去那样简单。我们需要在各个不同的层面上不断地对我们试图达到的目标加以界定，此外，还要持之以恒地对可以获取的资源进行重新划分，以期以最高的效率完成这些工作。 我总是希望成为一个名人。我应该更加明确自己的目标。
                           —莉莉·汤姆林 （Lily Tomlin ）
    当目标实现了之后，又是怎样的一番景象呢？你希望客户在听了你的报告之后有什么样的感受？你希望他了解到哪些情况采取哪些行动？从现在算起，3年后，你的事业将有何发展？一个财政部门理想的副经理将会把工作进行到何种程度？你的网站目前到底是何种尊容？如果它达到了你心目中确立的目标，那又应该拥有什么样的实际功效呢？
     对结果和前景的展望可能以各种形式呈现出来。它可能是对某一项工作的一句简单的描述，如“落实安排计算机系统”，也可能是一部电影脚本，描述了未来的某一场景，辞藻华丽，内容翔实。下面是展望前景的3个基本步骤： 1.在限定的期限之前，考虑这项工作。 2. 想像“大获全胜”的景象。（暂时中止 “是的，但     是……”） 3.捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。
     当我要求人们全身心地设想一下工作取得进展后的成功情景时，在通常情况下，他们都感到高度兴奋、热情洋溢，同时突发一些奇妙的想法，这些都是他们以前从未感受到的。“如果……那不是太棒了吗？”这个问题似乎是启动思考某一情况的一种良好开端，至少，坚持这个问题一段时间后，它可以有助于你获得一个答案。 集思广益
     一旦你知道你希望发生的情况及其原因，“如何实现”这一无意识的生理连贯反应便开始发挥其作用了。当你对头脑中浮现出的、不同于你目前现状的设想表示认同时，你就会情不自禁地开始弥补这一差距，或者开动脑筋。这时，一些想法便会跌跌撞撞地窜入你的头脑中，毫无章法可循—琐碎的、重要的、普通的或是绝妙的。对于大多数人来说，当他们处理大部分事情时，在他们的内心深处往往不断地上演着这一幕，而这也就绰绰有余了。例如，当你下楼准备到大厅里向老板汇报时，你一边走着，一边盘算着自己该说些什么。但是，还存在着另外一些情况。当你把这些信息记录下来，或者以某种外在的形式捕捉住它们，这势必将极大地提高工作效率，启发你的思维。 获得一个好主意的最佳途径是拥有许多的想法。
                           —莱纳斯·波林 （Linus Pauling） 你的大脑希望填补存在于这里和那里之间的空白，不过其行动毫无顺序可言。 捕捉住你的想法
     在过去的几十年里，人们运用图形启发思维的技巧，帮助人们针对某些工作和主题进行创造性思维。这些技巧包括心智计划法（m i n d - m a p p i n g ）、集结法（c l u s t e r i n g）、仿制法（p a t t e r n i n g ）、结网法 （w e b b i n g ）以及鱼骨法（f i s h b o n i n g）。尽管这些方法的创始者都把自己的模式描绘得与众不同，但是，对于大多数最终用户而言，他们的基本前提都是大同小异的，即允许自己捕捉到并表达任何一个念头，稍后再去考虑是否符合需要及如何操作。如果没有别的什么办法，这一做法可以显著地提高工作效率。当你的心头涌上一个念头时，你就紧紧地抓住不放，这就意味着你不必再去冥思苦想地搜罗“主意”了。

在这些技巧中，使用最为普遍的一种是“心智计划法”。这个名字是由英国一位专门从事大脑功能方面研究的学者托尼·
　　　布赞 （Tony  Buzan ）发明的。他把大脑突发奇想的这一过程归纳为图解形式。运用心智计划法时，往往把核心想法放置于中心位置，而由此产生的各种相关的想法和念头则随意、不拘形式地任意散落在其周围。比如，如果我决定搬迁办公室，我很可能考虑到我的电脑，要更换名片，所有需要调整的电路，购买新的办公家具，办理电话转移，做一次全面的大扫除，物品打包装箱等。如果我用图形的方法来表示这些想法，大概会是下面的这个样子：
　　　（图就省了，就是大脑风爆那种发散图）你可以把这种心智计划记在即时贴上、再贴在白板上，或者输入文字处理软件中，或者干脆在电脑中勾勒出整个的计划。 认知分布
     有关外部集思广益的最大优点在于，它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想法，还能够启发你产生一些更多的好主意。如果你缺乏这样的一个系统来辅助你保存和回顾这些想法，很有可能你的新思维就烟消云散了。这就如同你的大脑在说：“喂，我可以给你提供许多的好主意，但前提是你自己有能力对它们加以有效利用。如果你找不到一个安全可靠的地方来存放它们，那我就不会给你提供那么多的主意了。但是，如果你确确实实在应用这些想法，即使是暂时记录下来以备日后评估，那么，我也先给你一批！好极了！噢！这让我又想起了一个，又想起了另外一个。” 没有什么比你只拥有一个想法更危险的事情了。
                             —埃米尔·查特 （Emile Chartier）
     心理学家把这个过程以及类似的过程归纳为“认知分布”。它把信息从你的大脑中清理出去，放进一个客观的并且可以经常回顾的模板之中。然而，我中学的英语教师虽然不了解这个理论，但是他仍然指出了关键所在。“戴维，”他说，“你今后要读大学，要写文章。把所有的笔记和摘录分别写在不同的小卡片上。然后，当你准备开始组织你的思想时，就把这些卡片摊在地板上，分析它们的结构，检查自己缺少了什么内容。”埃德蒙森先生教给了我自然式计划模式的主要内容！
      如果缺少一些客观的系统和工具，几乎没有人能够较长时间地把精力集中在某一个主题上，超不过几分钟。现在，你可以选择一个重要的工作尝试一下，是否在6 0秒钟以后，你还能够聚精会神地考虑这个问题，而不产生其他任何的私心杂念呢？实际上，这是相当困难的。除非你手里拿着笔和纸，把它们作为“人工的认知工具”来理清你的思路。接着，这种状态可以持续数个小时。这也就说明了，为什么当你在电脑上处理某一项工作的文件时，会自然地引发一些奇思妙想。当你把头脑中的构思随手记在一个方方正正的小记事本上，或是一家时髦餐厅的桌布上，或者仅仅当你是在房间里与其他人共同讨论这一主题，手中拿着工具时 （一个白板上和一支好用的标记笔也管用），也会诞生一些奇妙绝伦的好主意。 只有那些轻松自如地对付自己想法的人，才能够驾驭这些想法。只有能够驾驭自己观点的人，才不会沦落为观点的奴隶。
                               —林语堂 开动脑筋的关键技巧
     有许多技巧都可以用来启动思维，强化打破常规的思考模式。这些基本原则可以归纳为以下3点：
     * 不判断，不质疑，不评估，不批判。
     * 追求数量，不求质量。
     * 把分析组织工作置于次要的位置上。
     不判断，不质疑，不评估，不批判
     非自然式计划模式很可能在你开动脑筋时抬头作怪，令人们立即产生不成熟的评判，萌生否决的念头。即使你心里对某一个批评家的观点留有一点点余地的话，你也会在搜寻恰当的辞令时对自己百般地挑剔责难。在集思广益的同时，注意使其不脱离主题，这与压制创造力之间还是有区别的。把开动脑筋纳入整个计划过程的大框架之中也同样具有重要性。若是为了开动脑筋而开动脑筋，似乎过于迂腐。如果你能够领会目前行动的实质，一段时间以后，一定会为自己恰如其分的处理而感到欣慰不已。 了解事物本质的一个出色的方法就是排除其他可能的情况。
     这并不是鼓励你把批评意见拒之于千里之外，尽管在这个阶段，一切都应该是公正合理的。而这样做只不过是更明智一些：了解你现在拥有的各种想法，并把它们最大限度地妥善保管起来，以备不时之需。因此，最重要的标准一定是扩展，而不是压缩。
     追求数量，不求质量
     追求数量可以促使你的思维不断地延展、扩充。在通常情况下，你并不明白什么才算得上是奇妙的想       法，除非你已经找到一个。有时，你是在过了一段时间之后，才可能意识到这是一个适当可行的计划，或者仅仅是计划的雏形。就像在一家大商场购物时，货品琳琅满目、百里挑一的感觉实在是太美妙了。这对于制定工作计划也同样适用。你手头拥有的想法越多，也就为选择创造了更加广阔的空间，你也就会更加信赖自己所作出的选择。
     把分析组织工作置于次要的位置上
     分析、组织管理和评估各式各样的想法，应该如同打破常规的创造性思维一样，获得最大限度的自由。我的意思是在开动脑筋、集思广益的阶段，批评责难绝不值得提倡。
            开列一张清单也可以是一种富有创造力的活动—考虑如何选择你工作团队中的队员，用户对软件有何种要求，或者商业计划的组成要素等。记住，你一定要确保紧紧抓住了这一切，直到你步入下一个阶段，即取其精华、去其糟粕，组织管理工作的重心。 组织协调
            如果你已经彻底清空了在开动脑筋阶段存储在大脑中的一切内容，一个组织管理的过程就此水到渠成了。如同我中学英语老师建议的那样，一旦你把头脑中的一切想法清除出去，一目了然地全部摆在你面前，你将自然而然地发现它们之间存在的联系和结构。这也就是当大多数人谈论“工作计划”时所经常提到的情况。
    通常情况下，当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事物的重要程度时，组织管理便不请自到了。哪些事情必须到位之后才能够获取最终的结果？它们必须按照什么样的次序发生呢？确保工作顺利实现的最重要的因素是什么呢？
     在这一阶段，你可以充分利用各式各样的工具，可以是在信封背面简单随意地画上一些加重点符号，也可以是某些工作计划软件，如微软的P r o j e c t 。当某一项工作需要得到实际、客观的控制时，你需要一个标明了主要和次要因素的、层次分明的工作大纲，以及一个甘特式设计图表 （G A N T T-type  chart ）。随着时间的推移，在上面注明工作的发展进程，以及一些相对独立的或与之相关的事件，并明确它们与整个计划之间的相互关系。 一个“工作计划”确认了更细微的成果，紧接着这些成果又自然而然地得到了安排。
     创造性思维并非到此就结束了，它仅仅是转换成了另一种形式。一旦对某一个基础的结构问题有所察觉，你的大脑就会跃跃欲试去“填补这一差距”。举一个例子，在处理某一项工作时，如果你发现3个主要问题，很可能，你又会接连不断地挖掘出一个又一个的问题，在你面前排成一串。 组织管理的基本要素
     关键步骤如下：
     1. 明确意义重大的事件
     2. 按照 （下面一个或多个标准）排序
     * 构成因素
     * 先后顺序
     * 重要程度
     3. 必要程度的详述
            我从未见到过任何两项工作需要完全相同的管理模式。但是，几乎所有的工作都可以发挥左侧大脑中的某种创造能力，并提出这一问题—“计划到底是什么？” 下一步行动
            计划工作的最后一个阶段，归根到底就是决定如何分配和再分配自然资源，以便真正地推动工作的发展进程。这里提出的问题是“下一步做什么”。
    我们在前面一章已经注意到了，这种思维方式建立在实事求是的基础上，阐明预期达到的目的。它是构成“知识工作”的关键性因素。根据我以往的经验，所谓工作计划，其内容的9 0 %是指开列出一个清单，标明你真正的工作，并且坚持不懈地控制每一项任务所需要采取的下一步行动。这种“跑道水平”的处理方法将促使你“真城坦率”地面对一切：你是否真心实意地打算要处理这件事？由谁负责？你把问题都彻底考虑清楚了吗？
            在某种情况下，如果一项工作具有可操作性，其下一步行动方案就必须予以落实。 如果你感到无事可做时，干脆问你自己这样一个问题：对于这件事情，你打算具体做些什么呢？你的回答可以检验你对于这项工作是否已经深思熟虑了。如果你现在还无法作答，这表明你在自然式计划法某一个前期阶段的工作还有待进一步的充实和提高。 基本要素
　* 针对当前这项工作的每一个行进中的环节，决策下一步的行动。
　* 如果有必要的话，在计划过程中就决定下一步的行动方案。
　
     激活“运行中的环节”
     如果人们在前期阶段判定每一项行动步骤时，这些步骤都是切实可行的，不会莫明其妙地冒出另一个必须先行处理的事件，这样一来，这就是一个完整、充实、详尽的计划。如果这一项工作含有若干个组织部分，我们就应该针对每个部分都进行适当的评定。可以问这样一个问题：“现在，我们能够对这件事再做点什么呢？”比如，你可能一边协调参加大会的各个发言人的情况，同时又忙于落实会议的场所。
     在某些情况下，可能只有某一个方面的工作可以先行运转起来，而其他的一切事物则要视其结果才能够决定。因此，这时恐怕只有一个行动可以实施，而它最终将成为决定一切问题的关键因素。
     需要更多的计划吗？
     如果你认为在进入到下一个行动之前，还需要制定一些计划才能够令你感觉放松，那又是怎么一回事呢？还需要一步行动—这仅仅是一个过程行动。在计划延续的过程中，下一步该做些什么呢？是启发更多的想法？给安娜·玛丽娅和肖恩发个电子邮件，看看他们有什么好主意？告诉你的秘书，让她与产品部门约定一个计划会议？
     不论在什么情况下，在处理任何工作时，时时不要忘记明确下一步的行动。养成这一好习惯，是确保你轻松自如地控制局面
　　　　　　当下一步行动需要由别人完成时 如果下一步行动不属于你的工作范畴，这时你必须做到：明确它的负责人 （这也就是“等待”行动清单的主要用途）。如果是在小组的范围商讨制定计划，你就大可不必向每一个成员解释每一个工作环节的下一步措施了。通常情况下，把工作划分到每一个人的头上，然后由他们自己去明确分内工作的具体步骤。
    这种关于下一步行动方案的讨论强调机构内部的透明度。问题和细节都是在人们不得不火烧眉毛般地讨论如何分配资源的时候，才一下子冒了出来。这是一种简单而实用的讨论，它有助于人们总览全局，找出其中的薄弱环节。 你到底需要制定多少计划呢？
            你到底需要多少翔实的计划呢？需要详细到什么程度呢？一个简单的回答就是，只要能够让它摆脱对你大脑的纠缠就足够了。
            一般来说，一些事件总是沉重地压在你的心头，是因为你没有恰如其分地界定这些工作的预期效果、下一步的具体措施，或者是由于你没有把相关的提示信息安置在一个能够随时查阅的可靠系统之中。除此之外，你也许并未充分地构思在实施过程中的一些具体细节、观点和解决方案。因此，你会对所描绘出的蓝图的实用价值满腹狐疑。
            按照我的定义，许多工作是指那些需要一个以上的步骤才能够顺利完成的工作。事实上，它们仅仅需要我们开列出一个清单，概括出预期的效果以及各阶段的行动步骤，就足以解放我们的头脑了。你是否打算更换一位新的股票经纪人呢？只需打一个电话，让朋友们推荐一个就行了。你是否希望在家里装一台打印机呢？只要上网浏览一下不同的品牌和价格就可以搞定了。我估算了一下，大约8 0 %的工作属于这一范畴。这些事情的计划工作只需在你的大脑中进行，而且仅仅需要搞清下面的每一个具体步骤就足够了。

如果一项工作还徘徊在你的大脑中，你就需要进行更多的策划和构思。
     另外大约有1 5 %左右的工作，至少要求辅助性地运用某一种外在的集思广益的模式，也许是心智计划法，或者采用某种文字处理软件或Power  Point来记录一些信息。这些对于应付一个会议的日程安排、一次外出度假计划，或者为参加商务会议准备一个发言稿来说，简直是绰绰有余了。
     关于最后的那5 % 的工作内容，你必须认真权衡，仔细考虑，审慎地实施自然式计划法中的5个阶段，至少是1个阶段。这种计划模式帮助我们对各项工作加以分割，它为彻底根除问题和推动工作发展提供了一个具有实用价值的指导。在通常情况下，采用这种计划模式往往是在工作上获得显著进展的关键性因素。 需要进一步地阐明问题吗？
     如果增强问题的透明度是你目前的首选，那么，你可以沿着自然式计划法的阶梯循序渐进。如果在计划这一阶段上缺乏清晰和条理，人们就必须开动脑筋、集思广益，挖掘出充足的想法和主意。如果在动脑筋、挖点子这一阶段思路模糊不清、混乱不堪，就有必要重新回顾一下既定的预期效果了。倘若预期效果或者前景含糊不明确，你必须回过头来，重新分析一下你当前工作的目的何在。 需要采取更多的行动吗？
            如果你所需要的是落实更多的行动，就必须遵循自然式计划模式继续向前推进。也许这项工作的目标令人为之振奋，你也可能产生抵触情绪，不愿意脚踏实地地想像一下在现实生活中，实现这一前景的真实情况会是怎样。这段日子以来，经理们的脑海里也许会显示出“提高工作中生活质量”这一任务，但是，他们往往还没有对预期的结果下一个明确的定义。因此，思路必须集中到关于前景的具体细节上来。再问你自己一次：“预期的后果是什么呢？” 计划把你卷入到工作之中，但是你必须自己想方设法冲出来。
                       —威尔·罗杰斯 （Will Rogers）
            如果你已经明确地回答了这个问题，但事情仍然毫无成效，恐怕你应该把注意力放在具体的操作细节以及视角上来。我经常遇到一些这样的客户：他们接受了一项表述得相对比较清楚的工作，如“实施一项新的业绩评审制度”，然而他们却难以开展这项工作。原因在于，他们没有能够抽出几分钟时间来清理出一些可能隐含其中的具体想法。
    如果集思广益的过程受到了阻挠，你必须采取严格而果断的措施进行评估，并判定需要对付（管理）的关键性预测结果。有时会出现这样的情况：当某些人在一个非正式的会议上反复讨论某个问题时，虽然提出了大量的想法和主意，但当会议结束时，却并不能够达成任何可以付诸实施的决策。
     如果制定了一个计划，但是在实践中却收不到应有的成效，必须有人对每一个因素再次进行评估，重点放在“下一步行动是什么，由谁负责”上。有一位经理接受了一项工作：组织筹备几个月后即将召开的一个重要年会。她向我咨询，如何才能够避免去年她遭遇到的那种危机。那一次，临近开会前夕，她所负责的小组的全体人员还在通宵达旦、加班加点。当她概括出她所承担的这项工作中各个环节的要点时，我发问了：“哪些事情是现在就能够着手运作的呢？”我们找出了6项内容，又分别确定了他们的下一步工作程序，现在它们已经投入运转了。
     在前面的两章中，我概括了一些基本模式，介绍了如何才能够在我们的生活和工作这两个最基础的方面，付出最小程度的努力，获取最大程度的工作效率。这就是：我们承担的工作要求我们采取许多行动。
     基本原则是真实可靠的，你必须收集生活中所有悬而未决的问题，运用前期思考方式对付每一种情况，对其结果进行组织管理、回顾检查，并采取恰当的措施和行动。
     你并不需要新的技能来提高你的效率，只需一套全新的行为模式：在什么时间，什么地点运用这些技能。
     对于你所承诺完成的所有工作，无论大小，你都可以依赖自然式计划模式，游刃有余地进行处理。这种模式的合理应用往往能够简化工作程序，提高工作速度，获得丰厚的收益。
     这些模式简洁明了，通俗易懂，操作简单，而且效果显著。事实上，你并不需要掌握新的技能，你早已经知道如何做记录，       明确预期效果，决定下一步行动方案，把事物归纳分类，及时地回顾检查，以及凭借直觉作出选择判断。现在，你已经完全有能力聚精会神地设想一下成功的效果，集思广益，清理归整你的思想轨迹，一步一步地推动工作向前发展。
     然而，仅仅了解所有的操作手段还不足以促使预期效果的产生。仅仅拥有提高工作效率，轻松自如地控制局面的“能力”也并不能顺理成章地转化你的工作模式。如果你同大多数人的情况一样，你可以请一位指导老师。他凭借丰富的经验，循序渐进地引导你不断地向前迈进，此外，他还为你准备了一些俯拾即是的小诀窍，直到这种全新的运作模式在你的生活中生根开花。
      在第二部分，你将读到更加详尽的阐述。
第4章确定时间、空间和工具在第二部分中，我对控制工作流程的讨论，将从一个框架式的概念和极为有限的应用转入到全面的实施以及一些经典的实践操作中。实施这一计划往往能够让人们体验到他们从未享受过的状态。然而，这通常需要循序渐进才可能稳操胜券。为了达到这一目标，我为你提供了处理事务时应该遵循的逻辑顺序，以便使你尽可能轻松地加入到我们的先烈中来，最大限度地从这种技巧中吸取营养，满载而归。
实际应用：是竭尽全力呢？还是顺其自然？更着眼于许许多多的‘诀窍’如果你还在犹豫不决，是否应该全力以赴地实施这些方法，我可以保证，人们从中获得的价值大都源于这些神奇的‘诀窍’。有时，仅仅一个诀窍的发现，就会让你感到你为此所付出的时间和精力确实是物有所值的。比如，曾经有人打电话告诉我，在他参加了我为期2天的研讨会中，受益最大的是这样一条建议：建立并使用备忘录文件夹。这些技巧是针对我们自身中略显蠢笨、迟钝的那一部份而制订的。在很大程度上，　我认为那些工作效率最令人叹服的人群，就是成功地把绝妙的技巧动用于生活的之中的精英们。我知道我自己就是如此的。我们头脑中聪明的那一部分决定了我们要处理的事情，而自身比较迟钝的那一部分几乎能够自动地做出相应的反应。我们就是这样让自己去做应该做的事情的。
通过行动使自己感觉良好，要比通过使自己感觉良好而进入一种较佳的行动状态容易的多。
比如你是一个准运动健身爱好者，大概你也有一套办法让自己去参加锻炼吧。我最灵验的窍门是服装——穿上或者脱下健身服。如果让我套上训练服，我就会身不由已的产生去健身的欲望；否则的话，我很可能找点其他的事情来消磨时光。让我们一起看一个可以真正提高效率的小窍门。也许有时你需要把工作带回家处理，而第二天又必须带回公司，对不对？因此确保自己第二天早上不忘记此事就是头号大事了。那当你遇到这一情况时，头一天晚上把东西放在哪里呢？是放在大门口吧，或者放在钥匙旁边？这样一来，你就会把他们一起带走了。你是否为此又参加了某种课程的学习呢？你看，你为自己的人生增添了一项多么高明的自我管理的技能啊！事实的确如此。在前一天晚上，那个聪明的自我早就料到那个迟钝的我第二天早上几乎意识不到“放在门前的到底是什么东西呀？噢，对了，我必须把它带去上班！”多么经典的一幕呀！我把这个诀窍称为‘把它放在大门前’。这里，‘大门’是指我们的心灵之门，而不是你的家门。但是初衷却是一致的。
如果你打算立刻拿出日程表，仔细搜寻一下在今后的2周内都有哪些事情有待处理。很有可能你至少到了“噢，这个提醒我要去……”。如果你立刻行动起来，把这一条增值信息刻录在日程表的一某一地方，而它将会提醒你采取行动，这样一来你顷刻之间就体验到一种轻松的感受：思路更加清晰，效果事半功倍。这并非是什么高深的科学，它仅仅是一个绝妙的窍门而已。
当你在适当的时候考虑适当的事情，并且动用恰当的工具来捕捉这些具有增值价值的思想时，你就能显著提升工作效率，增强创造力。
如果你立即动手取出一张干干净净的白纸和你最喜爱的书写工具，屏气凝神3分钟，思考一下那些最令你忧心忡忡、坐卧不宁的事情，我敢保证你至少发现一个“噢，天哪！我必须要考虑一下……”，然后把你大脑中闪现出的事情一一地刻录在这张白纸上，然后地妥善地保存起来，以便日后你有可能随时调用它。实际上你并不会10分钟前增添丝毫的聪明才智，但你却会为工作和生活增添新的价值。
如果你真心实意的希望在个人管理方面取得大的实质性的进步，那么我建议你多关注细枝未节的事情，并全面地遵循下面将要提出的各种建议和意见。你会发现执行这个管理将对你的生活中的一切，产生积极的推动作用，这可是千真万确的。我们将以令你耳目一新的方法有效完成那些你希望搞定的工作，让你惊叹不已。
预留时间我建议你留出一大块完整的时间来启动这一管理计划，给自己安排一个独立的工作区域，注意要有空间，并配备必要的家具和工具。如果你的工作区安排的恰如其分，简单高效，这就能够大大减少处理事务时内心深处潜在的抵触情结，甚至它还会把你吸引到桌边，有效地加快你的工作节奏。对于大多数人来说，比较理想的时间段应该是连续的两个整天。如果你抽不出这么长的时间，千万不要因此一再推迟你的行动，我所建议的任何行动都将让你受益匪浅，而且不论你投入的时间多少。实施完整的收集过程将占用你6个小时或者更多时间。而对于那些你希望使之具体化的事务来说，进行加工处理并决定下一步的行动，可能又将不知不觉花去8个小时。
对于我来说，同一位专业人士一起工作的最理想的时间段是在周未或者节假日。因为在此期期间，外界的干扰最少。如果我选择在某一个典型的工作日同某人传布的话，首先，我们将确认在这一天中没有任何预定的会议；我们不会受到任何事情的打扰，出现紧急情况；所有的电话都转接到语音信箱，或者先由秘书刻录下来，在中间休息时，交给我浏览和处理。我并不建议你用下班后的时间来处理这些事情。因为这往往意味着体力严重不支，而且很有可能误了别的事情。
我接触过许许多多的管理人员，对于他们来说，连续两个整天中断工作是执行整个计划过程中最为、最难以忍受的部分。他们必须时刻地周旋于各种会议之间，忙于与方方面面的交流接洽。若要求他们放弃这些无法避免的工作，实在是极为困难的。这就是我们为往往选择周未时间的原因了。如果你的办公地点是在一个开放式的隔断里或者办公室内，如果你希望在一个普通的工作日中留出大块充裕的时间，你将面临更大的挑战。
这并不是因为程序本身是多么的“神圣不可侵犯”，而仅仅是因为人们要耗费巨大的精力和心智来收集处理如此多的尚未解决的事情，尤其是当它们长期以来一直徘徊于这种“开放的”、“悬而未决”或者“陷入困境”的状态时。任何中断都意味着解决该问题的时间将会加倍地啬。如果你能够在某一个有限的时间内解决某个问题，那么，它会让你感受到自己的控制能力空前提高，并且体验到一种强烈的成就感，从而激发并开启你那蕴含丰富创造力的宝库。日后，你便能够利用各种工作之间的短暂间隙不断地维护这个系统。
专门空出两天时间来处理这个过程，对于你的工作效率和精神健康而言，都将具有成倍的价值。
确定空间你需要确定一个具体的地点来充当处理事务的中心区域。如果在你的工作场所已经拥有了一张办公桌和相应的办公空间，这大概是最佳的起点了。如果你在家中办公，那么显而易见，这将是你最主要的办公场所。如果你在这两处都已经拥有办事的空间了，你会希望在这两个地点建立起统一的可以交替使用的运作体系。
构成一个工作空间的最基本要素，仅仅是一个用于书写的桌面及一个可能存放工作篮的空间。有一些人，如一个机械修理店的工头、一个在医院新招的搞坏或者是你小孩的保姆，拥有这些条件也就绰绰有余了。当然对于大多数专业人士来说，这个书桌还将进一步的扩展，包括一部电话，一部电脑，一个资料架、文件夹以及架子等。有的人还可能需要传真机、打印机、录像机，或者多媒体会议设备等。某些一丝不苟、严谨有序的人还希望放置一些运动健身器材，以兼顾他们的休闲活动和兴趣爱好。

工作空间的实用性是至关重要的。如果你还没有一个这样的工作空间和工作篮，现在马上动手安排。这也同样适用于学生，家族主妇和退休者。每一个人都必须建立一个具体的控制中心，以便处理一切事务。
如果我必须在几分钟内建立一个紧急的工作区域，我首先会买一扇门，把它架在两头各有两层抽屉的文件柜上（一边一个，这就是我在家中的基地了（如果我能够抽出时间坐下来的话，我还要买一个小凳子）。信不信由你，我曾经去过几个经理的豪华办公室，都没有我上面建立的区域那样实用。（很想知道这个门是怎么放的）如果你出去上班，在家里，你仍然需要一个空间千成不要吝惜在家中的工作空间。通过实施这个计划，你将会发现在家里建立起一个同办公室一致的工作环境是多么的重要啊！我接触过很多人都多多少少地受到家里杂乱气氛的干扰，根本无法同他们上班时的工作环境相提并论。而当他们在两个地方建立起一模一样的工作基地后，立刻受益匪浅。如果你同他们的情况类似，花上一个周未的时间在家时打造一个工作区域，这对于组织管理自己的生活来说，将是一个重大的变革。
你必须准备一个专门的工作空间——在家、在工作场所，如果可能的话，甚至在旅途中。
在交通环节中的办公空间如果你是一个频繁出差在外的生意人，或者过着一种流动性的生活，需要到处奔波，你还需要在路途中配备一个高效的微型办公室。这常常包括一个公文包，背包或者一个小书包，并配有一层层文件夹以便于携带的办公用品。
很多人丧失掉了一些重要的工作机会，就是因为他们没有随身准备好必要的办公设备，结果无法有交待　利用起零散时间。一个运行良好的管理模式，一些得心应手的工具，加之连接住所和工作地点之间的完善体系，这三者结合，就可以使你的旅程变得富有成效。
千万不要吝惜空间！拥有自己的工作空间是极其必要的，或者至少拥有一个独立的工作和处理文件的场所。我结识了许多已婚夫妇，他们为家中惟一的一张写字台你争我抢。而当他们在家中又增添了一个办公空间后，发现结果真的是天壤之别。这样做法并没有产生他们想像的那种隔阂，反而减轻了管理共同生活时对夫妻关系所产生压力。有一对夫妇甚至在厨房也配备了一个迷你工作台，这样留在家里照顾小孩的妈妈也能同时兼顾到工作。
某些机构对‘住旅馆’这个概念情有独钟，即要求人们创造一种流动的，严谨有序的工作站。这样无论什么时候，在公司的任何一处场所他们都能够立即“插上电源”，动作起来。对于这一概念在实践中将会取得什么样的成效，我表示怀疑。我的一位朋友在华盛顿的一家政府机构就职。他也参与了建立这种“未来办公室”模式的活动。据他说，这种旅店模式往往由于“我的”这一因素而分崩离析。也就是说，人们只希望处理自己的事情。我认为，失败的结果还有更深层次的原因：当采用这个系统时，我们潜意识中的抵触情结应该为零点。由于我们不得不连续不断地重新确定我们的任务和归档系统，以及处理这些信息的方式和地点，这些都可能成为不断干扰我们的因素。假如你的办公室系统简洁而紧凑，可以随身携带，你对如何快速处理事物的方法也了如指掌，那你就可以在任何地方开始办公。然而，你仍然需要在家里开拓一个“基地”，并准备好一套得心应手的工具和宽敞明亮的空间来存储参考资料。所有资料最好抬手可得。我遇到的大多数人往往至少需要4个抽屉来存放他们的资料，因此要想一件不落并且轻松随意地把这些资料搬来搬去简直是不可能完成的任务。
拥有自己的工作空间是十分重要的。你希望动用自己的系统，而不仅仅是在头脑中考虑它们。
准备好你的工具如果你下决心要一丝不苟的地执行整个工作流程管理计划，首先应该着手准备一些最基本的用品和设备。很可能你会在新旧两种设备的选择上犹豫不决。是继续采用旧的模式？还是考虑一下全新的工作用品呢？请注意，合适的工具不一定非得是价钱昂贵的。通常情况下，当技术含量较低的时候，那些看起来越适合“管理工作”的工具，事实上其功效越发低劣。
一些基本的管理工具我们假设你从零做起，除了拥有一个桌面的工作空间以外，你还需要：·资料存放筐（最少3个）·一叠信纸大小的白纸·即时贴（3X3寸）·回形针·订书机等·透明胶带·橡皮筋·自动打孔机·若干文件夹·一个日程表·废纸篓资料存放筐这些筐可以分别用来存放新资料和已经处理完毕的事务文件。另外再准备1－2资料筐存放工作中需要的一些辅助性资料和你将要“回顾检查”的内容。最好用的要数那些侧面标着字母，或者叠起来堆放的那一种。在它们的顶部没有那些令你抽取时都感觉到极为不便的突出的“小舌头”白纸你可以用白纸开始你的收集工作。信不信由你，在整整一页白纸上只写下一个想法，将会产生令人难以想像的效果。尽管大多数人终将以某种清单形式管理他们随笔写下的东西，但是，如果有一些人坚持采用这种简洁易行的“一张纸一个想法”的办法。无论如何，手头准备一些足够的白纸或者小册子专门用于捕捉突发的奇思妙想，这一点至关重要。
即时贴、回形针、订书机有了即时贴、回形针、订书机、胶带和橡皮筋，你就能快速的整理和存放你的文件资料。到目前为此。我们还不可能完全摆脱纸张的使用，因此，管理这些纸张资料的简单工具就不可缺少。
时时刻刻不间断的收集，思考，加工处理和组织管理这本身已经是一个巨大的挑战了。你必须确保自己有恰当的工具来尽可能地简化这一过程。
打签机打签机在我们的工作中起着不同的作用。曾经与我共事过的行政人员，专业人士以及家庭主妇都添置了自动打签机。我保存的档案中写满了他们的评语，如：“真让人难以相信。我以前从来不相信它是如此的神奇！”你可以用打签机给你所有的文件夹、活页夹的侧面以及数不胜数的其它资料标说明。
当然你可以用软件和打印机打印一些标签，但，我　偏爱可以供销科冷静物工具。如果面临大批量的归档分类工，你就不会愿意仅仅为了一两页纸而制作文件夹。虽然这可以使整个工作显得更加正规，但也可能因此影响正常的工作。（这个东西，应该不太适合中国人用吧）文件夹你需要使用大量的文件夹（尽可能准备信纸规格的，但必须是标准尺寸）。如果归档系统需要，你还应该准备相等数目的潘德弗莱克斯文件夹。素净的淡黄色的文件夹就很方便耐用，彩色条码过于复杂。参考资料归档系统应该就是一个简单明了的图书馆。
日程表尽管你也许根本不需要一个日程表来仅仅记录一些七零八碎的杂事，但毫无疑问的是，我还希望在日程表上标记一些活动，正如我以前谈到过的，日程表并非是用来储备各种行动清单的，它应该记录在某一些具体的日子或者时间内，那些艰巨而重要的事情。
目前，大多数专业人士已经开始创建工作日历，形式多样，从迷你记事本到活页计划手册，上面分别标着以日－月－年为单位的各种选择。还有个人管理软件以及可以在公司内部集体运用操作的日程安排软件，如outlook或者lotus notes.日程表使一切变得井井有条。对于管理那些涉及到具体时间的工作任务来说，日程表　一种至关重要的手段。当然，还有大量的提示信息和数据迫切需要日程表加以辅助管理，需要把日程表带入一个更加全面完善的系统中。随着进一步地应用，这个完善的系统会日渐盛开。你也许非常好奇，想了解到底哪种类型的日程瑚最适合，在下一章里，我将详细讨论这个问题。目前你只要坚持使用原有的日程表就行了。等你对整个系统有了一定的认识。就可以渐渐过渡到另一种工具。
废纸篓你必须对将要产生的大量垃圾做好心理准备。我们的一些管理人员发现，当我们共同工作时，在办公室门外放一个大垃圾箱，实在功效出奇，大有益处！你需要一个计划手册吗？你是否需要一个计划手册？这要视一些具体因素而定。你是不是已经在使用这种工具了呢？你希望所有的活动、日程安排和工作的提示信息以何种形式存在？你会在什么地点回顾这些信息，多长时间一次？我们的大脑绝非一个存储空间，因此绝对需要一上外部装置来管理它们。你完全可以采用技术含量非常低的手段，如把资料存放在文件夹。或者可以选择其它的笔记或者计划手册，也可以采用电子记事本，或者综合这些手段。
一旦掌握了如何处理你的材料以及你希望组织管理的内容，你所需要的就仅仅是创建和管理清单了。
在前一章中列举出了一些科技含量较低的工具。它们可以用于收集、整理和组织管理这一过程的方方面面。你可以随意选取一个文件筐和一张纸来收集。在整理工作篮中的内容时，你可以马上处理掉许多花不了2分钟就能搞定的事。这时你需要即时贴、订书机和回形针。那些费时较长的阅读资料，如杂志文章以及备忘录等应该存放在另一文件筐中。剩下的任务目录表、活动提示信息、追踪查询信息等都需要某种形式的清单，或者把一些可以回顾的资料进行分类。
这些任务清单完全能够以技术含量较低的工具形式加以保存，如放置在文件夹中的资料（比如，在“电话”文件夹中不同的纸页上记录着你需要电话联系的有关人员的信息）或者采取中等技术含量的工具，在活页夹记事本或者计划手册上进行安排（如页眉上标着“电话”下面则排列着姓名）：或者采用数字形式的清单（如掌上电脑中“待处理”条目中的电话一栏，微软outlook软件中的“任务”栏）。
除了保存可以随身携带的参考资料（如电话地址记录本）以外，大多数计划手册都是针对清单（你的日程表实际上也是一种形式的清单，按照时间的先后顺序标了某一具体时间、具体日期相关事宜的提示信息）的管理而设计的。自20世纪80年代以来，大概有上万种计划手册在市场中流通，其中包括曾经轰动一事的袖珍记事本，高科技的pda，以及outlook和notes等软件。
你是不是应该把本书所介绍的管理系统全部纳入到你的管理方法中来呢，或者还是应该实施全新的策略呢？回答是哪一种有利于你改变不当的行为习惯，促进你正确地运用这些工具就选择哪一种。当然还必须考虑到效率这个因素。你是否经常收到大量的电子信息，这样采用电子设备来管理将更加简单易行；如果你经常需要与他人会面并频繁地改变计划，还需要一个书面形式的日程表吗？如果文件夹不适宜随身携带，你还会需要它来提醒你某些必打电话之类的事情吗？当然美学因素和娱乐性也不容忽视。我曾经利用在餐厅等候晚餐的时间更新了最佳的行动计划，而当时我仅仅是找个借口来把一下我的掌上电脑罢了。

提升个人工作效率的最佳和段之一就是拥有你乐于使用的管理工具。
当考虑否应该配备一个管理工具时，什么样的合适呢，一定要记住，真正的需求是管理你的清单。你应该能在忙碌中轻松创造一个清单，并在需要时定期地翻阅。一旦你掌握了哪些内容应该纳入清单以及正确的使用方法时，采用何种媒介已经变得无关紧要了，你只需要关注简洁、快速和趣味性。
构建一个归档系统的关键因素一个简单而高效的个人资料管理系统对于整个过程来说是至关重要的。无论是在谁的办公室，在我们开始实施工作流程管理计划之前，首先要对他是否拥有方便快捷的资料归档系统进行评估。而对于经我培训的大多数人来说，这也就是他们可能获得最大改进的机会之一。有很多次，我开车带着客户到当地的办公用品店去购买了一个用于归档的文件柜、一大摞文件夹、一个打签机，目的就是为了能够创造一个空间来存放2/3的“资料”。此前，这些物品正七零八落的散落在他的写字台周围和书柜中，有的干脆在地上。
如果你的归档系统无法达到快速、有效、妙趣横生，那么你就会对整个过程产生抵触情结。
在这里，我们主要是针对一般性参考资料的归类分档问题，这与分门别类的文件归档系统截然不同。分类文件归档系统专门用于存放各种合同、金融信息或者其它应该拥有独立空间和目录索引的数据。而一般性参考资料的归档系统则用来保存各类文章、宣传手册、论文、笔记、印刷品和传真件。基本上，这囊括了所有你希望保留的、有趣的或者有用的资料，然而，它们又不属于哪一个专门的类别，不可能像装订成册的研讨会文件那样独立地放置在书架上。
成功归档分类的要素我强烈地建议你使用自己的归档系统，并且就保存在伸手可及的地方。这样一来，你用不了一分钟就可以从工作篮中提取一份材料，或者将电子邮件打印出来。如果目前并不需要它，但它对你未来的工作又具有潜在的价值，这时你可以迅速地将它存入可靠的系统中去。如果完成这一系列工作所耗费的时间超过了一分钟，那你还有可以提高的机会，因为你大概不会将这个文件归档，而只是把它放置一旁。这个归档系统要兼顾趣味性、简洁性、时效性和完整性。否则，你会在潜意识里拒绝清空整理这些事情，甚至连看一眼都不愿意。别泄气！我曾经见过一些人，一旦他们的个人档案系统建立起来并投入运行，他们就从一开始的强烈抵触渐渐变成享受整理资料的乐趣了。
当你把一纸孤零零的文件整理妥当，即使是一张字迹潦草的便条被归入独立的文件夹内，你也一定会感到如同处理了一大宗正式的文件一样心情愉快。组建和管理文件夹要耗费大量的时间和精力，因此，对于一些资料，人们要么不保存，要么把它们胡乱地塞到柜子和抽屉里，比如外卖的菜单或者火车时刻表等。
如果你希望采取什么手段，建立起一个简便易行的参考资料管理系统来存放一切资料，马上动手吧！我的系统动作出色，许多人尝试以后也有同感。因此，我强力向你推荐下面的方法。
把参考资料文件夹放在伸手可及的地方归档工作应该能够在瞬间完成，并且操作简单。如果每当你想存放某些特殊文件时都不得不站起来，那你就会渐渐习惯随手把它丢到一边，从而放弃了归档。同时，你也很可能抵触整个管理计划（因你潜意识里认识到，那其中也许还存在需要处理的文件呢。）我培训过的许多人都已经重新设计了办公室的布局。现在坐在椅子上的时候，一转圈就可以取到4个抽屉里的参考资料，不用再满屋子乱窜了。
一个按照字母顺序排列的系统我建立了一个按照英文字母顺序排列的归档系统。一般而言，人们倾向于把文件夹当做一个管理系统来使用，按照工作类型或者不同领域分类管理。但当你忘记了某一材料的具体存放位置的时候，它可能出现的地点将会呈几何倍数大大地啬。一个简明扼要的按照字母顺序排列的系统可以根据主题、工作、人或者公司加　分类归档，这样即使你忘记了放在哪，也仅仅面临着三四个选择。在通常情况下，你可在每个标签下至少设立一个分主题，比如：“园艺――花盆”和“园艺――想法”，这些都可以排列在字母G的下面下面（园艺garden）目前我为自己的一般性参考资料文件夹设立了4个专用抽屉。每个抽屉的外面都清楚地标明了“A~E”、“F~L”等标签。一旦某份资料贴上标签以后，我就不用再花心思去考虑放在哪里了。
过于庞杂的参考资料应该安置在独立的柜子里。但假如它们还装不满半个文件夹，我建议你还是把它们存入这个字母系统中。
准备大量备用的新文件夹我手头上储备了大量的新文件夹，处理资料的时候随手可取。当你需要归档的时候，却发现由于没有充裕的文件夹而导致工作停滞不前，恐怕再也没有比这更糟糕、更让人沮丧的了。在任何情况下，抽屉中的文件夹都应该至少有一半是未使用的或者是可以重复使用的。经验之谈：当数量降低到100以下时，重新排序保持抽屉中的材料少于3/4坚持使放在抽屉中的材料略低于3/4。如果每个抽屉都已经塞得满满当当的，你的潜意识里就会排斥新资料的存入，结果导致参考资料堆积如山。如果发现抽屉开始变得拥挤不堪，我就会在打电话等候时动手进行整理。
我知道，几乎所有的人都曾经使用过塞得满满的抽屉。如果你珍视这层“保护膜”的价值，如果你确实希望消除潜意识中的抵触情结，那就必须让抽屉保持密切配合的状态，以便你能够不费力地放入或者抽取需要的资料。
某些人面对这种情况时，会作出这样的反应：“我必须再多添置几个文件柜：，似乎这是一件令人恐怖的事情。快来帮我一把吧！如果这些资料真的值得保留，那么你就理所当然地希望可以轻松地资料，对不对？如果达不到这一目的，那你为什么还要继续保存它呢？人们常说，我们正处于信息时代，如果事实果真如此，而你的做法却又恰恰阻碍了你从这个时代获益，这应该不是聪明的做法吧。
也许你还需要创立另一个区域，以便使手边上的一般性参考资料系统留有充裕的空间。有些已告一段落的工作的资料以及一些“闲置”的用户资料文件夹，也许都还存一定的保留价值，但你完全选择另外的区域保存它们，或者至少放在你的工作空间之外。
用自动打签机来标注文件夹打印标签彻底地改变了所有文件夹的本质以及你与他们之间的关系。会议室桌子上摆放着冠以标签的文件夹，令人赏心悦目，每一个人都能找到需要的资料；从远处看或者一打开公文包，便一目了然；当你打开抽屉的时候，一眼就可以看到那些按字母排列顺序的排列整齐的文件夹，上面标着像是打印出来的工工整整的目录。因此，打开抽屉查找或者放入一份资料就变得乐趣无穷了。
也许随着新千年的进一步发展，那些天资过人的科学家们将会对此提出像神经学一样深奥的理论根据――为什么标清楚的文件夹具有如此神奇的功效呢？请相信我，直到那里，它的功效才会完全显现出来。现在赶紧去准备一个打签机，而且必须是完全属于你的。你必须把它一直放在手边，以便随取随用。如果你正打算将某　材料归档，却发现打签机不翼而飞了，你往往会把资料又堆到一边。可见，打签机和订书机一样是最基本的工具。
选择质量好的文件柜文件柜的质量不容忽视。每当你试图拉开一个沉重的抽屉时，却听到“吱吱”的刺耳声，没有什么比这种感觉更糟的了！当你费尽力气地拨动你那仅花了29.95美元买来的特价柜子的滚轴时，往往出现上面的一幕。你的确需要这样一个柜子，即使当抽屉内3/4空间已经被占用时，可以轻松地打开和关闭它。（这个价格在中国已经可以买个过的去的柜子了）尽可能地消灭悬挂文件夹有很多人使用悬挂式文件夹。冒着得罪他们的危险，我还是建议你彻底放弃这些设备，选择那些可以独立放置的简朴的文件夹放在抽屉中，后面由可以自由移动的金属板支撑着。悬挂文件夹大大地降低了工作效率，这是因为创立一新的文件夹比较麻烦，另外，对文件归纳系统的限制颇多。（有谁用过，我没见过）我刚刚收到一位资深经理发来的电子邮件。多年来他一直在使用悬挂式装置。由于当初花费不小他一直没值得更换。但是，最终他还是接受了我的建议。下面就是这个邮件的内容：你的系统简直太神奇了！我已经彻底地更换了家里和办公室里的所有文件夹，总共用了4天时间。我换掉了所有的潘德弗莱克斯文件夹，选用了淡黄褐色的文件夹，上面只标注了从A到Z的字母，一目了然，妙极了！这一切如此简单。而且我的写字台也变得干净整洁、井井有条，再也看不到那些堆积如山等待处理的资料了。

但是，如果你做不到的话，我建议你：1、 标注所有的文件夹，而不是悬挂托架。这样做你可以带着文件夹去开会、旅行，而不必扛着悬挂托架。
2、 每一个悬挂托架只存放一个文件夹。这种方法可以使抽屉看上去比较整洁，从避免了由于多个文件夹堆在一处造成的悬挂托架不均衡的怪异感。此外，在重新整理托架时也会比较简单。
3、 在第一个文件夹抽屉的前部储备大量的备用悬挂支架。这样就可以迅速的完成创建和存储新的文件的工作在现实工作中的“火警区域”，如果归纳某项内容所需要的时间超过了60分钟，那你就不是在归纳文件，而是在堆放垃圾了。
至少一年整理一次所有的文件夹定期地整理你的文件，可以防止它们变得像黑洞一般无法掌握，此外也为你提供了一个假想的空间：“也许我还会用到这个。”你知道，不管怎么样，每隔几个月你就会评估一下所有的资料，判断哪些值得继续保存，哪些不是。正如我所讲到的，每当我打电话中途等待的时候，或者是电话会议磨磨蹭蹭拖延的时候，总会动手整理我的文件夹。
我建议所有的机构都建立一个个人整理日，在那一天，所有的员工都穿着休闲的衣服和鞋子，把电话切掉，动手清理他们所有的库存物资。每个人都可以花费一整天的时间来进行大扫除。而个人的整理日，即可以安排在节假日、年未，也可以在春节前申报税金的期间，因为到那时，你可以把前一年的财务数据合并存档。所以说，这个个人整理日是一件大好事。
最后一件需要准备的事你已经专门固定了一个时间段，开辟了一个新的区域，准备了一切基本的工具。一切就绪，就等着开始实施这个管理计划了。而现在你又应该做些什么呢？如果你已经决定花费一定的时间来建立自己的工作流程体系，要想获得最佳成效，你还需要做一件事情：必须首选解决在那一个时间段内你需要处理的具体事务。
假如你确实需要同某人通过一次电话，或者你的秘书必须要代你处理某件事情，或者你有事情想要同你的配偶商量一下，马上就动手处理吧。要么你自己首选确定具体的处理时间，并且妥善地保存好提示信息。也就是说，为处理手头上　工作作好充分的精神准备，这一点至关重要。
当我坐下来开始培训学员时，毫无例外，即使他们安排了一个固定的时间，付给我大笔金钱向我请教，在课程结束前，他们还是会手忙脚乱地不断应付这样或者那样的事情，而且还没把这些情况纳入到他们的归档系统之中―――“噢，是的，我今天必须要给这个用户打一个电话”，他们说，或者“我必须同我的先生确认一下，看看他是否已经拿到了今天晚上的入场券”。这么多精明教练的专业人士　竟然日复一日地地某些责任和义务视而不见，这表明我们的企业文化显然存在着一些漏洞。那么你是否已经解决了这些问题呢？好极了，现在我们应该开始把你可能遭遇到的、所有问题的代表性事件归纳到一起来看看了。
第五章收集阶段：填充工作篮在第2章里我已经介绍了收集资料的一些基本程序。在这一章中，我们将详细讨论如何将你所有的未尽事宜、零乱的资料归拢到一起　过程――放进“工作篮”。这即是通往“心静如水”境界的关键的第一步。只需要比当前的习惯做法多搜集一些信息，你就会体验到一种积极良好的感觉。如果能够坚持百分百地落实这个收集信息的环节，你的生活将会发生富有戏剧性的变化，为你全面有交地控制自己的工作和生活提供一个全新的参照点。
尽管这一阶段通常要花1－6个小时的时间才能够完成，但当我对某一个委托人针对这一环节进行培训的时候，却整整用去了20个。如果你下定决心对所有的工作和物品进行全面的清查，这需要花费相当长的一段时间，而且往往超出你的预想――这意味着严密地搜寻每一个地方，绝不放过任何一个偏僻隐蔽的角落。如果你拥有汽车、游艇和其它住宅，也不能置之不理。
你尽可以放心，只要你抽出至少几个小时的时间来处理这个问题，就可以首选抓住事物的主干。然后在对付其余的情况时，你甚至只需要创建一些相关的提示信息代表一下就足够用了，例如“清理存放游艇的船坞”和整理走廊中的壁橱“。
现实生活中，任何人都无法保证自己能够时刻百分之百地控制住所有的事物。如果工作应接不暇，你根本不可能把各式各样的想法和承诺统统地从头脑中转移出去。然而，这的的确确是一个完美的行动准则：调动自己的积极性，始终如一地坚持“大扫除”，清理生活和工作中的一切分散注意力的事情。
预备，各就各位！在你动手处理有，搜集一切信息资料。这样做的原因是非常现实的：1、 这有助于你认识到自己面对的工用量。
2、 同时让你清楚“隧道的终点”在哪你3、 当开始加工处理这些环节时，你并不希望自己在心理上还对某些可能藏匿于“某处”的、尚未确定的事情纠缠不休。一旦你已经把所有的吸引注意力的事务归拢到一起，就会自然进入到思想高度集中的状态，并具有良好的控制能力。
一下子捕捉到所有未完成的事务并归纳到位。这个想法恐怕会让人觉得不切实际。这主要是因为，大多数问题过去和现在都不是“如此重要的”，正是它们之所以一直被弃之一旁的原因了。它可能是一张放入钱包里的名牌，你可能希望将来某个时间再同此人取得联系；也可能是一个掉了某个零件的机械小装置，一直闲置于抽屉中的角落里；还可能是一台打印机，你一直提醒自己要重新安排它在办公室中的位置。这些事情一直让你大伤脑筋，但你还没有下定决心：是马上动手还是让它们从你的清单中彻底消失呢。还是把它们从你的清单中彻底清除掉。由于你心里一直对它们念念不忘，生怕自己忘记了，因此这些事一直占据着你的大脑，耗费着本不应该消耗的精力。只有当你清清楚楚地认识到哪些事情自己没有，才有可能不再为它们烦恼不止。是动手的时候了。拿出一叠白纸准备记录，然后，让我们。。。
开始！具体的收集工作第一步是搜索你周围的环境，检查一下哪些事物没有到位，把它们放入工作篮。开始收集那些不完善的，以及那些已经确定行动方案，正在等待执行的事务。把它们全都扔到工作篮，以便日后随时调用。
训练自己发现那些没有到位的事情　　　　　　　　　　　原地不动要想干净利落地哪些资料应该纳入工作篮，最佳的方法是：清清楚楚地了解哪些资料不应该惧。对于下面的4类情况我们可以原样保留：1、 供应品2、 参考资料3、 装饰物4、 设备供应品：包括一切你经常使用的、需要保留的物品。文具，名牌，邮票，订书机、记事本、电池，橡皮筋，这些物品都符合这些条件。还有许多人拥有一个存储“个人物品”的抽屉，里面有纸巾、糖果之类的物品参考资料：是你需要保存，以备随时查询的信息。比如结软件的使用掼，某个熟食店的菜谱，孩子的足球训练时间表，你的通讯录，与你的工作、计划和项目有关的的信息以及像辞典、百科全书等装饰品：像照片，艺术品、小饰物和植物等设备：电话、电脑、打印机、家俱等你肯定有不少属于这4类的物品，基本上这包括了你所有的工具和个人衣物。除此之外的其他一切必须纳入工作篮。有许多物品，你最初可能把它们定义为供应品，参考资料，但也许它们还有待完善。
比如，许多在写字台的抽屉、书柜里和公告牌上存放着大量的参考资料。这些资料要么早就过期了，要么整理一下，存放在别的地方。那它们也就应该放到“工作篮”里。同样地，如果对存放供应品的抽屉推动控制，里面塞满无用的，杂乱物品，那么这也是一项等待完成的工作，孩子的照片是否是最近照的呢？墙上的艺术照片、工艺品你是不是还喜欢？总之，如果这4类物品并不是处于理想的、应有的状态的话，那你还是要将它们扔到工作篮中去的。
有关收集的问题当处于收集资料的阶段时，你可能会遇到下面一种或者多种情况：1、 收集的内容过多，一个工作蓝装不完。
2、 可能偏离到清理和组织管理的环节中。
3、 可能碰到一些已经收集和整理过的情况。
4、 可能碰上一些紧急的事情。
如果某一项工作的内容过多而无法装入一只工作篮时，你应该怎么办呢？如果你不能把它们放到一只工作篮，可以用一纸写下来，比如门后放了一张海报，你只用在白纸上写下门后的海报，然后就可以扔到篮子里去了。

此外在你手写的每一件物品上注明日期也是一个好习惯。比如你交给你助手处理的即时贴便条，你从主意信箱中以便条上的信息，以及与某一位用户通电变得坚韧　随手记下的零星笔记等。花很少的时间获取极其有价值的信息，这确实是一个值得我们培养的好习惯。
如果不同项目的资料过多，也无法装入工作篮时，应该怎么办？一般人都不可能只靠一个工作篮就装完所有的资料，把它们堆到篮子旁边，甚至放在地上也可以。最终加工处理的时候，这些堆积如山的资料将会被清空。但请注意，这些资料要和别的东西严格开。
立刻倒掉　如果某一资料一眼能就断定是没有价值的，立刻扔掉它们。对于我的一些客户来说，这个工作标志着他们第一次动手清理写字台中间位置的抽屉！如果你对某样东西的价值感到犹豫时，把它放入工作篮。日后进行清理阶段工作时，可以进一步考虑再作决定。你当然不希望自己一味的把精力纠缠在这些琐碎的东西上。干脆先把它们都扔到工作篮里。收集阶段的中心目标是以最快速度把一切装入到工和篮。这样一来你就节约了时间，“划清了界限”。
提防清除和组织管理的干扰许多人在清理办公室（或者家里）的各个不同区域时，都受到“清除组织管理病毒”的袭击，如果你也遭遇到该病毒的侵袭，只要你能够确定一个时间段对整个管理流程进行检查和回顾，就不用过分地担忧（就像你至少还拥有一个星期的时间呢）。否则，你必须把它们分散开来，当做零碎的事情或行动加以处理，并把提示信息纳入你的系统之中，就像“清理抽屉”或者“清扫办公室的橱柜”。
如果终日埋头于清理整顿，疲惫地奔波于支离破碎的势必工作中，自然无力再去推进整个行动管理计划的实施。这样耗费的时间可能会超过你的预想。你希望追求最具有价值的目标，尽快处理掉所有的问题，建立自己的管理体系。
怎么处理那些清单上和计划中已经存在的事情呢？很可能，你已经创立了一些清单和某种形式的管理系统。但我还是建议你，除非已经对整个工作流程的管理模式了如指掌，否则的话，你还应该像对待“工作篮”中其它所有需要处理的情况一样对待他们。你当然希望自己建立起来的新系统承前启后，具有连贯性，因此，从同一视角出发，对每一件事物进行评估就变得十分必要了。
“但是我不能放弃那件事！“通常情况下，有些人在收集过程中偶然发现一有一页纸或者一份文件时，会大叫一声：“噢，我的天啊！我完全把这件事忘记了！我得赶紧处理一下！”这可能是一张电话留言，提醒她两天前必须回一个电话；或者是一个会议备忘录，提醒她几个星期前必须采取的一个行动。她绝不希望把它与其它堆积如山的资料混在一起，以免再次丢失这个信息。
如果这件事发生在你的身上，你首先必须问一下自己：有些事是否必须在开始实施管理计划前解决掉。如果情况如此，你最好立刻行动起来把它搞定，以便能够尽快地消除这个精神负担。如果情况并非如此，那你就按部就班地行事吧，把它放入工作篮中。不管怎么样，你马上就要对付并工作篮中的一切问题，因此不会出现丢失或者遗漏它的可能。
如果此刻无法采取任何措施，而你仍然需要一提示，可以做一个“紧急事件夹”放在身，虽然这并不是一个理想的解决办法，但仍然能够奏效。请记住，随着你对一些事情比以往更加关注，某些潜意识中的担忧将会渐渐地浮现出来。因此，应该创建一个能够满足一切需要的工具。
从办公桌开始现在准备好了吗？好的。开始动手把堆积在办公桌上的物品放入工作篮。通常情况下，你手头上总会搁置数不胜数的东西，它们都需要收集起来。有许多人干脆把整个办公桌当做工作篮。如果你也如此，可以从四周堆积如山的资料着手整理。把工作空间的某一个角落作为切入点然后向四周扩展，注意不要遗漏每一个角落。典型的物品有：＊ 堆积成山的信件和备忘录＊ 电话记录本＊ 收集到的名片＊ 会议记录就像每个人最初的表现那样，你要努力克制自己的冲动，不要这样说：“噢，我知道那堆材料是什么，是我自己放在那里的。”这正是以前不良的做法，因此，这一切统统要放入工作篮中。
当你围　着办公桌来回走时，要问一下自己，是不是打算更换这里的任何工具或者设备呢？电话机功效如何呢？计算机呢？写字台呢？如果某一设备有更换的必要，写个，扔到工作篮里去。
写字台的抽屉下一步轮到写字台的抽屉了。注意次就清理一个。抽屉里有哪些东西总是在分散着你的注意力？哪些可以采取行动？哪些是根本不应该放在那里的呢？如果你对上面任何一个问题的回答是肯定，就应该马上行动起来，把那些可以付诸行动的事件投入工作篮，或者写一个提示信息。我重申一次，你是否能够抓住这一机会彻底地清理这些抽屉中的物品，或者干脆记下来日后再进行处理，这一切都取决于你手中有多少可以支配的时间和抽屉中的资料的存储量是多少。
工作台继续清理办公室。搜寻放在书柜，工作台面或者文件柜顶部的那些临时文件。通常，你会发现一摞摞的的阅读资料、信件，以及各色混杂的文件夹和辅助资料。把它们统统收集起来。也许某些参考资料已经用完了，只是随手丢在那里。如果你能够反手即可把它们放回原来的文件柜或者书架中，立即行动吧！但在你存放这些资料之前，你首先需要确认一点：这些资料是不是可能牵扯到别的潜在的活动呢？如果有，则必须放入“工作篮”，以备日后进一步处理。
柜橱内现在我们来检查一下柜子里都储备了一些什么物品。这里藏匿大批供应品和参考资料以及常年累月的积压品的理想场所，你可能翻出一些不完整或者过时了的物品。我就经常碰到一些收藏和纪念品，它们对我的客户来说早就已经失去了意义了。比如，一位保险公司的总经理最后处理掉的奖状竟然塞满了一个小垃圾桶，这些都是他多年以来积攒起来的。
考虑一下，那些收藏品和纪念物是否对你还存在任何意义。
再重复一次，如果这些区域迫切需要清理和整顿，那就立即动手，写张字条并投入工作篮中。
地板、墙壁和书架告示牌上的记录是否需要立刻付诸行动？墙上用大头钉固定的那些纸箱是不是早就已经失去了作用？有哪些照片、艺术品或者装饰品分散了你的注意力？那些开放式的印刷品架的情况又是怎么样的呢？哪些书籍需要浏览一下或者送给别人？有哪些目录表、指南手册，或者三孔的活页夹已经陈旧过时了，或者还可能引发潜在的行动？地板上是不是到处堆积着一叠叠的资料？你只需要迅速把它们转移到工作篮附近，从而添加到清单中去。
设备、家具和固定装置你否希望更换一下办公室的设备、家具或者改善一下办公室的空间安排？一切设施是运转正常？照明设备符合你的要求吗？如果存在着某种改善的可能性，你应该知道怎么做：写张纸条，放入工作篮中。
其它地方这将取决于在实施本计划时，你自己所确定范围的大小。也许你也希望在所有的保存资料的区域推选收集工作的活动。如果你决心彻底地解放自己的大脑，那么，在所有的区域全面落实这一计划就变得势在必行了。
我培训过的一些经理把我请回家里，他们在我的亲自指导下实施这个收集过程，深感受益匪浅。在家庭生活中，他们通常不知不觉地落入“鸡毛蒜皮”的小事的陷阱之中，导致精力被一点一滴地侵蚀掉。
千万不要让“并非那么重要的”陷阱吞噬掉你在家时的精力大脑中的搜集活动：清扫大脑一旦认为已经把周围环境中需要处理的事宜全部搜索到一起，你会进而希望搜寻那些仍然存储在你脑海中的事项。是什么事还在时刻侵占你的注意力。而你却又无法在工作篮中找到它们呢？这时，一叠简单的白纸开始真正地发挥作用了。我建议你分别在不同的纸上一一写下这些想法或者诸如此类令人精力分散的事情。你可以在一张白纸上列一份长长的清单。但是考虑到日后要一一分别处理每项事情，因此实际上，每张纸上只记录一项工作会更有效果。也许你不会保存这些纸条。但是当你开始工作的时候，各项分类记录的事情将令你感到得心应手。
完成了其它事物的收集工作后，你大概需要20分钟到一个小时的时间把头脑中的内容一一地清理到记录用的白纸上。你会发现这些事情的出现往往随意性很强――鸡毛蒜皮的小事、重大事件、个人私事、工作问题等，没有任何特定的次序可依。
在这种情况下，你只需要注重数量。宁有过之而无不及，也不能冒着遗漏任何情况的危险。毕竟，你总能在日后处理掉那些垃圾。你冒出来的第一个念头可能是“保护臭气层”，接着你会继续想到“我要去买一些狗粮”，，，，，总之把它们统统地记下来。如果在这一阶段，你在工作篮中放入了厚厚一打便笺，可别大惊小怪。
“启动器”清单为了帮助你清理自己的大脑，你可能希望浏览下面列出的“不完全事件的启动器”清单。一条条地仔细检查，看一看自己是不是有所遗漏。通常你只要快速浏览一次就可以发现潜藏于你大脑某一个角落中的问题。记住：一旦有所发现，马上在纸上记录下来，投入工作篮。

一次一项内容也许你发现自己常常有这样一种倾向：拿起一份资料，当自己还未确定具体的处理措施时，你的眼睛又不由自主地落到下面的另一桩事情上，大脑也随之开了小差。也许第二项工作对你具有更强的吸引力，因为你对如何解决它胸有成竹，而对于手头上的这件事你一点也不感兴趣。这可是一个危险的信号：由于你把精力转移到下面一项更简单、更重要或者更有趣的事情，很可能你会把手头上的工作扔到一边，使它再次积压在你的办公桌上。
大多数人也希望能够立刻把工作篮中的一切内容统统倒出来，尽力搞定它们。尽管我本人非常理解人们这一急切愿望，但是，我还是始终提醒我的客户们：把所有的内容放回原处，除了最上面的一项。每次只强调一项内容，可以迫使你集中注意力作出判断。注意力是确保问题解决必不可少的条件。即使你的思考被迫中断，你处理的事情也不会再次陷入失控状态。
多重操作的例外对于一次处理一件事这个原则，存在着一个难以捉摸的例外，某些人在作出决定前，的确需要转移一下工作的重心。当我注意到某人出现这种情况时，我就允许他在处理事物时，同时取出两件，有时是三件事。只有这样，选择行动方案的过程才会变得简单迅速。
请记住，多重操作是一个例外，而且，只有当你坚持遵循快速完成每一项任务的原则时才会奏效。此外，永远不要逃避那些超过一两分钟才能够作出的决定。
永远不再放回工作篮你只有一条单程路线离开工作篮。尽管事实上，对事物仅仅只处理一次并非是一个好语音，但这条单程路线体现了那条古老的警言“处理一次”　（handle things once）的真实寓意。如果你照此办理，你就永远不会背负着一个清单，因为当你读到这个清单时，你即刻就将它们一一搞定了。这条建议的中心意图在于，根除一种不良习惯，即连续不断地从工作篮中取出任务，但却即不判定的性质，也不考虑下一步对策，只是把它们弃之一旁。因此，一条善意的忠告是：“当你第一次从工作篮中取出时，立刻判定它的实质以及处理方法，永远不要把它再次放回工作篮内。
加工处理的关键性问题：“下一步行动是什么？”你已经领悟了要点，每一次你只会对付一项任务。此外，你还将针对每一个任务作出果断的决定。听起来似乎轻而易举，但这要求你必须想得又快又准。在大多数的情况下，行动方案需要反复斟酌，因此，你必须作出判断。
例如，第一项任务是：是否需要你与某人通一个电话？填写一张表格？从因特网上下载某些信息？去商店采购？同你的秘书谈一谈？给你的老板发一封电子邮件？如果存在行动的可能，那么，这项任务独特而确切的本质将界定下一步行动可能的几种选择。然而，如果“确实没有什么可以采取的行动”，又应该怎么办呢？就像是一只在一个挤满了裸体的账篷中的蚊子，我清楚自己想要做什么，但是却不知道从哪里下手。
　　　　　　　　　　　　　　――斯蒂芬.贝恩如果不需要采取对策时，又应该怎么办呢？很可能的是，你的工作篮中存在着一些不需要采取行动的任务。在这种情况下，一般有三种情况：1、 垃圾2、 待孵化的项目3、 参考资料垃圾如果一直采纳了我的建议，你必然已经淘汰了一大堆的东西，同样的，你还可能已经把堆积如山的资料存入了“工作篮”，这其中也包括那些你不再需要的资料。因此，当你动手开始处理时，如果发现工作篮中仍然存有大师的废物，不要感到惊讶。
处理你生活中的一切事物，将令你对自己的每一步行动做到心知肚明，同时，也对不应之举一清二楚。我培训过一位基金组织的负责人，他发现自己居然积累了太多的电子邮件（上千封），而事实上他不打算回复。他告诉我，在采取了我介绍的方法后，他把那些长期以来未尽的事宜，都一项项的步入了健康的轨道。
有时，恐怕你将面临这样的问题：是否需要保存某个资料以备清查。对付这种情况，我有两种方法：1、 扔掉它2、 保存它这完全由你来决定。我认为，无论那一种方法都是不错的，你只用信赖自己的直觉，并且对工作空间保持一种理智的认识，大多数人对此忧心忡忡，这是因为他们从前的管理系统功效低下，而且界线模糊不清。如果你能够清楚地办公室参考资料、供应品与所需要采取的行动之间的界线，同时还拥有一个简洁易行的参考资料管理系统，你就可以轻松自如地保存尽可能多的资料。既然没有采取行动的必要，这也仅仅只是一个物理空间和后勤管理的问题啦。
归档专家们可以在这方面提供更多更详细的指导，此外，你的会计师也可以提供有关刻录保留的时间表，明确告诉你各种类型　的文件需要保存的时限。我建议你对任务是否具有可操作性进行明确的界定。一旦搞清楚某项工作不需要采取任何措施，那就存在许多种可以选择的余地。
孵化在你的工作篮中大概存在这样的情况，你会对自己说：“目前没有什么可做的，但是，也许今后会有。”这样的例子有“·一个宣传小册子，通告与一位客座演讲者的一次商务早餐会。你也许非常希望去参加，但时间是两周以后，因此你目前还无法确定到那时你是否还留在此地，或者是出差在外。
·三周后召开的一次董事会议的日程安排。你已经收到了邀请，目前你并不需要采取任何行动，只需要等待在开会的前一天浏览一下日程安排。
·一个有关个人理财的软件升级的广告。你确实需要更新到这个新版本吗？你不知道，那就暂时把问题放在一边，一周后再去考虑吧。
·一个想法，也许你希望在明年的销售年度会议上提出来。目前也不必行动。但是你希望在制定计划时得到提醒。
·一张写给自己的字条，是关于参加一个水彩课程的，但目前你已经顾不上了。
在这些情况下，你应该怎么办呢？你面临着两种选择：1、 把它们记入“将来某时/也许”清单；2、 你的日程表，或者放入“备忘录”文件夹中。

3、 这些孵化程序的宗旨在于：他们为你提供了一个摆脱所有的精神负担的机会，同时使你相信某些行动的提示信息在适当的时候将会再次浮现出来。在下一章中，我将对组织管理进行详细的阐述。而现在，仅需要在这类事物上贴一个即时贴，标明“也许”或者　“10月17日8时给予提醒”，然后把它们归入“悬而未决”一类，以备日后再整理。
参考资料你将在工作篮中挖掘出许多情况，它们并不要求你采取任何行动，但它们又对某些项目和主题具有潜在的价值，今后还可以提供一些极为有用的信息。较为理想的情况是，你已经建立起了一个文件归档系统。因此，当你浏览工作篮和电子邮件时，如果碰到这类你希望保存的资料，那就立即动手去做吧！你很有可能还会发现各种各样的资料，你一心希望保留起来，却一直堆积一旁，或者塞进了拥挤不堪的抽屉中。造成这种局面的原因是，你的参考资料系统过于正统，或者根本就不存在。在现实生活“真刀真枪的拼搏中”，如果归档工作达不到简洁快速，生动有趣，那必然导致资料的堆积搁置，而不是有效的管理组织，结果千万处理加工这一环节陷入重重困难。
每当你碰到希望保留的资料时，做一标签贴在文件夹上，然后放入你分类归档的抽屉中；或者暂时贴上一个即时贴，交代给你的秘书或者助手进行处理。在我人事培训的早期阶段，我常常允许我的客户保存着“待归档”资料夹。而现在我早已经杜绝了这种做法。因为我发现，如果你不能马上采取行动，大概日后你也做不到了。
如果需要采取行，那到底是什么呢？这可是一件大事啊。如果“工作篮”中有需要立刻落实的事情，你应该判定这一行动的具体内容是什么。“下一步行动”即意味着清晰可见的具体活动，它将失去事情的发展进和。
事实上，这要比听起来的即简单又复杂。你应该能够轻而易举地确定下一步行动，但是，你的大脑常常在这时还没能完成那几步快速的分析过程和计划安排，而这些步骤都应该在你明确判定具体措施之前得以完成，即使它们相当简单。
让我们来一起看一个实例，这个人是如何处理这种情况：·清扫车库·申报纳税·将要参加的会议·bob的生日会·新闻发布会·业绩宴请·改善管理模式尽管每项都是相对清晰、独立的工作，然而决定每一项的下一步还需要进行一定的思考。
·清扫车库是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不行，等一下，车库里还有一台电冰箱，我必须把它处理掉。我应该问一下john,看看他野营时有没有用。我应该……·为电冰箱的事给john打一个电话怎么样…·申报纳税但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的k-1表这后才行。在这之前我什么也不能做，因此。。。。。
·等待从acme 信用基金取回K－1表关于。。。。。。。
·打算参加的会议我必须搞清楚，桑德拉是不是会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需要。。。。。。。。
·给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事等等！这些行动步骤――“给john打电话”，“等待K－1表格”，“给桑德拉发电子邮件”－就是针对你的工作篮中可以付诸行动的一切事物所必须作出的决定。
行动步骤必须绝对是具体的行动记住这些行动是看得见，摸得着的。许多人以为，当他们决定“开会”时，已经决定了“下一步行动”。然而，那并不是真正的下一步行动，因为它缺乏对具体措施的细致描述。你是如何为一次会议作准备的呢？是的，也许你需要打一个电话或者发一个电子邮件，但是电话打给谁？电邮又发给谁呢？现在决定！假如目前不作出决定，这意味着在将来的某一时刻，你还将重新思考这一问题。而设计这个加工处理程序的初衷就是帮助你高潮完成针对某一项工作所必须进行的思考。因此，如果你还无法明确下一步具体的行动方案，势必造成一种心理间断。每当你考虑这一问题时，这个心理间断都会存在。渐渐地你就产生了一种抵触情绪，忽视了它的存在。
在认清下一步的具体行动之前，你需要考虑更多的事情，才有可能应对任何出现的变化。
当你拿起电话或者坐在电脑前时，你希望结束所有的思考过程，这样一来你就可以运用你手中的工具以此时此刻的场所，更加轻松地将事情搞定，因为你已经提前确定了在这个地点要进行的工作了。
如果你对自己说：“噢，我下一步要做的是看看这件事应该怎么处理？”这是一种非常棘手的情况，需要慎重对待。因为行动会耗费大量的时间，而作决定则不然。你总能发现一些具体的措施来简化你的决策过程。在你作出决定之前，99%的时间将用于收集更加丰富的信息。这些额外的信息可以来自外部资源（“给苏珊打一个电话，看看她对这个提议的看法”）或者来源于你自身的思考判断（“摹拟一些重组的想法”）。无论采纳哪一种方法，你仍然面临决定下一步行动的问题。
为了对下一步的行动作决策，你必须首先明确你希望达到的目标。
一旦你决定了下一步的行动一旦你决定了下一步的行动，这时，你就面临着3种选择：·实施（如果2分钟内可以完成的话）·指派给他人（如果你自己并不是最佳的执行者）；·交给你的管理系统（作为日后处理的一种选择）。
实施如果下一步行动用不了2分钟即可搞定的话，那么抓紧时间动手吧。一个备忘录只需要你花上30秒钟读上一次，然后，在即时贴上迅速地答复一个“行”、“不行”或其它的回答，发回给寄件者即可。现在就开始吧！如果你在一两分钟之内就可浏览一次目录，洞察你可能感兴趣的事情，那就开始浏览吧。然后根据要求要么丢弃，要么处理归类，要么作为参考资料保存起来。如果你下一步需要快速地在某人的语音信条中留下一个口信，现在就请拿起电话吧。
即使该项事物并非那种重要的项目，你也应该立刻采取行动，毕竟你迟早还要面对它。2分钟事件处理的基本原则是，2分钟基本上是一道时间分界线，即从这里开始你对某些情况进行归档保存所花费的时间，远远地超出了当你第一次发现这个问题时就动手解决所需要的时间。换句话说，这是一条提高效率的捷径。如果是鸡毛蒜皮类的小事，不值一提，那么干脆丢弃它。如果它的重要性不容忽视，而且你迟早要处理，在这种情况下，效率应该是我们首要考虑的因素。
许多人发现，一旦遵循2分钟事件处理原则养成了习惯，他们的工作效率就能获得显著的提高。一家大型软件公司的副总裁曾经告诉我，他采用了这个工作方法以后，每天多出了1个小时可以自由支配的时间，而且质量极高。他属于那一类每天不得不面对300封电子邮件的高技术企业的管理人员。他们在大多数的工作时间里精力高度集中在3个关键性的问题上。有许多的电子邮件都是他们的下属发来的，向他汇报工作，他必须逐一过目，发表意见，都能够确保工作的顺利发展。然而由于他们对某些情况的了解极为有限，因此，很有可能他们暂时把这些邮件搁置在工作篮中，“随后”再进行处理。当几千封邮件堆积如山时，他不得不搭上整个周未的时间，拼命加班加点地工作，以弥补漏洞。如果他现在只有26岁，精力充沛，身体健康，这一切还算不了什么。然而，一旦他已经步入了而立之年，小儿绕膝，情况就不一样了。他将无法承受整个周末通宵达旦的投入工作。当我对他进行培训的时候，我们一起浏览了他的工作篮，当前那里存放了800多封电子邮件。而其中有许多完全可以删掉，相当一部份可以作为参考资料归档保存，还有许多不到2分钟就可以立刻答案和解决掉。一年以后，我同他联系时，他依然身居这一要职而且非常胜任从那时起，他决不会允许自己的电子邮件再走过满满一屏而不处理了。由于回复邮件的时间显著地减少，他已经改变了他那个部门的职能性质。他的员工们认为他简直是由特殊材料构成的！2分钟原则魔力无限。
这是一个活生生的证明，但它同时也说明这些简单处理是多么重要，特别是当信息的数量和速度飞速增长的时候。
事实上，2分钟仅仅是一个指导原则。如果你在处理工作时拥有较长的时间段，完全可以把处理每件事情的时间限制行长到5分钟或者10分钟。如果你打算迅速弄清楚你目前所有的资料，以做便决定如何更高效地运用下午的时间，也可以把时段缩减至1分钟，甚至30秒，这样就能加快处理每件事的速度。
随着你渐渐熟悉了这个管理程序，给自己计时不失为一个好主意。我的大多客户对于2分钟的时间到底有多长都感到难以估测，因此，他们大大低估了某些行动落实所需要的时间。比如，如果你打算给某人一个口令，你找到本人而不是他的语音信箱，这个电话通常都要超过2分钟的时间。
你会惊奇地发现，竟然存在着如此多的2分钟行动，甚至对于你最为重要的工作也是如此。
事实上，你并不需要真正地追踪刻录那些只许花费2分钟的时间的行动，你仅仅落实它们就行了。然而，如果你采取了行动但却没能完成这个工作，你必须明确接下来的活动，并根据同一标准加以管理。比如，你打算更换你最喜欢的一一支笔的笔芯，却无意中发现你已经用光所有的备用笔芯。这时你就要考虑一下如何再弄一些（去店里买一些）接着你要么行动起来，要么委托他人，要么暂时推迟一下这个行动。

坚持2分钟原则，看看自己在处理堆积在“工作篮”中的资料时功效如何？许多人惊异地发现，居然有如此之多的事情可以在2分钟内解决掉，而且，这其中还包括他们手头上最重要的一些工作。
让我再从另一个角度来观察一下2分钟原则的效果吧。这次是关于你如何才能够轻松自如地输入那些电子邮件的。如果你的工作常常涉及到大量的电子邮件的往来，你可通过加快打字速度和使用操作系统以及大量的快捷键来提高你的工作效率。有许多经验丰富的专业人士在工作时步履艰难，这是由于他们还在一边用眼睛紧紧地盯着键盘，一边缓慢笨拙地敲打着，而且使用鼠标也太过频繁了。其实，只要把2分钟原则与加强计算机技能结合起来，许多工作都能迎刃而解。我发现，很多行政人员对于新技术并没有抑制的意思，却对他们的键盘退避三舍。
委派他人如果下一步工作花费的时间将超过2分钟，这时，你可以问一下自己：“我是不是最适合处理这个事情的人呢？”如果答案是否定的，就把它转给适当的人选好了。
委派工作并非总是自上而下的。你可以决定“这件事必须交给客户服务部进行处理”，或者“这个必须让我的老板过目”，或者“我需要征求一下合伙人的意见”。
“有条不紊的做法”可能是下面的某一种情况：·给适当的一方发一封电子邮件。
·在纸上写一张纸条，然后转发给某人。
·给他或者她留一条语音留言·在工作日程表中添加这一条，以便下一次与此人见面时进行探讨·直接与他对话尽管任何一种选择都可以奏效，但是我还是按照以上列出的次序向你们推荐，由上而下。通常情况下，电子邮件是一种快捷的方式，它提供了一个电子文档记录，收集者可以在他方便的时候阅读这些信息。接下来是局面形式的刻录，它们也能够立即载入系统，接收者也可以把这个具体物件用做管理系统中的提示信息。如果你准备把某种资料信息传递给另一个机构，那么显而易见的是，白纸黑字的交流方式最为常见。由于拥有了电子邮件，接收你信息的人完全可以根据自己的时间进行处理，语音信息功效不凡，许多专业人士都依赖于这种手段，但是它也有不利的一面，要跟踪这些信息，对于你和接收者来说都算得上是一种额外的付出了。此外，你所表达的内容也不光是别人听到的那些。下一项内容是把所有需要进行的沟通列入日程表或者放进文件夹中，以备召开例行会议时再与某人磋商。有时这一步是绝对必要的，因为有些话题过于敏感或者过于复杂，因此，只有等面对面的时候谈，事情才能有进一步的发展。最不受欢迎的选择就是中途打断你与某人各自正在处理的工作，而就一项问题开始讨论。这一做法虽然直截了当，但严重阻碍了你们双方的工作流程。它同语音留言有同样的负面影响——没有书面记录跟踪移交他人处理的工作如果你确实把某一项工作转交给他人处理，同时，你又非常关心其发展的结果，这时你就需要追踪发展过程。正如我在下一章中介绍的管理组织工作，到时你将看到一个具有重要意义的管理类别：“等待”随着你渐渐地建立起一个你个人的客户系统，你最终需要指派他人完成需要追踪的事件，看起来就像计划手册中的一张清单。在这个文件夹中，分门别类的保存着每一个项目的几页清单，或者存入你的软件“等待”类别的条目之下。就目前而言，如果你还没有建立起一个托管系统，你只需要在一张纸条上写下“等待：bob的答复”，然后把它放入一叠“悬而未决”的字条中，保存在一个独立的文件夹里，而它们都是你加工处理后获得的产物。
如果球已经落到别人的场地上了，又应该怎么办呢？在上面的例子中，你在等待K－1资料的副本，然后才可以动手准备报税，因此，下一步行动目前正是别人份内的工作。在这种情况下，你也希望把这类归为委托他人工作的范畴，或者存在“等待”目前下。因此，在标有“报税”字样的纸上写下“等待从Acme信用基金取回K－1表”，然后投入“悬而未决”一堆中。
注意：在每份委托给他人处理的资料上标明具体的日期，这一点非常重要。所有类别的资料上都必须贴上小标签。当你哪怕只有几次的确希望查阅这一信息时，你会发现，建立起这样的一个习惯会让你终生受益。
推迟这项工作很可能，当你决定下一步行动时，大部分还将由你亲自实施，而且时间往往又超过2分钟。你需要给客户打一个电话；你需要花点时间来考虑并起草一个电子邮件，然后发给你的团队成员；你需要在文具店为你的兄弟购买一件礼物；你需要从因特网上下载一个软件并试用；你需要同你的配偶商量一项投资计划。所有这些统统归属这一范畴。
你必须写下这些行动，记录在某个地方，并存入适当的类别。以备需要时查阅。赶紧行动起来，把“工作篮”存放的资料一一贴上即时贴，并在上面标明行动内容，然后放入已经加工处理过的“悬而未决”的资料堆中。
剩下的“悬而未决”的事宜如果遵循本章中的指令，你会扔掉一大堆垃圾，归档一大批资料，落实大量的2分钟行动，并把相当数量的事务转交给他人处理，然后手上还留下一堆项目需要付诸行动。“悬而未决”的事务是由你转交他人或者推迟落实的行动组成的。在你的个人管理系统中，还需要对它们调整安排。在下一章中，我将对此逐步地进行详细地阐述。
明确你手中的工作当你挖掘到“工作篮”的底层部分时，最后一步工作强调了视角的转变，这时你应该从每一个独立行动的具体细节转入对大局的权衡，即你的工作。
在此，我重申一次“工作”的定义，它是指任何你承诺达到的目标，并且需要一步以上的行动才能完成。如果你回顾一下自己列出的一个行动目录：“给弗兰克打电话，谈一谈汽车报警器的事情”；“给伯纳发一个电子邮件，交流一下有关一个会议资料的准备工作”，毫无疑问，你将其中有许多事情，要比那些已经明确了定义的行动更加重要。在你给弗兰克打电话讨论“汽车警报器”之后，你还要处理“报警器”的其它事情；你给伯纳发出电子邮件之后，还需要考虑会议涉及的其他方面的问题。
我希望你能像我一样，从一个广泛的角度认识定义工作的真实原因：如果你已经明确的那一步行动无法完成整个工作，那么你还需要在地上埋几根木桩来提醒你其它悬而未决的行动，直到任务完成。你应该列出一个工作清单，它可包罗万象，从“开一次节日晚会”到“减去一条小装饰物的生产流水线”到“确定赔偿计划”。这个清单的目的并不是为了反映这些事物的先后顺序，仅仅是为了确保所有悬而未决的问题在清单中都有自己的位置现在恐怕你拥有30－100件工作无论你是刚刚开始处理工作的阶段就动手拟定了“工作”清单，还是当你已经确定了行动清单之后才着手起草，这其实并不重要。事实上，你只需要在某一阶段落实这个步骤，并妥善保存它就可以了。因为这个工作清单是确保你了解自己正处于哪一个阶段，以及你期望达到何种目标的关键性因素。
就目前情况而言，我们要保证你所建立起的系统确实能推动工作的发展进程。
第七章管理阶段：建立好清单一个完整没有漏洞的组织体系良好地运转起来，可以赋予你无穷无尽的力量，因为它让大脑彻底摆脱掉了那些低层次的思维，将精力投到了更重要的事情上，不会因为那些未经处理的事物干扰分神。但是这对你的生理机能也提出了相应的要求。只有拥有良好的身体素质和充沛的精力，才有可能促成这种结局。
滴水不漏的组织管理工作，对于你关注更加广阔的领域来说，是不可或缺的条件。
在本章中，我将引导你了解加工处理工作篮时所要经历的各个步骤以及各种工具。当你最初开始清理“工作篮”时，你将会创建一个希望进行管理的清单和分级目录，毫无疑问的是，你总能想到一些额外的事情需要添加进来。换句话说，你不用一下子就创建一个完整的组织管理系统。随着你处理的资料日渐增多，并不断进行检测、验证，这个系统也将随之发展深化，渐渐的成熟起来。
我把他们全部都网罗在一起了，但是我忘记放在哪里了

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　―――匿名工作流程图的外环内容显示出，当你判定了事物的本质以及需要对它们采取的措施时，事物将朝着哪几个主要的方向发展。
基本类型从组织管理的角度来看，你希望了解和管理的事情可以为7大类：·一个“工作”清单·工作的辅助性资料·记录在日程表中的行动和信息·各种“下一步行动”的清单·一个“等待”清单·参考资料·一个“将来某时/也许”清单界限的重要性所有这些类型分门别类、清晰明确，这一点至关重要。每一种都代表着我们同自己所签订的不同类型的协议。如果界限模糊不清的话，那么组织管理的大部份价值也将荡然无存。
比如，如果你把参考资料和想阅览的资料保存在同一个文件夹中，你就会对这一堆资料变得麻木不仁。 如果你把应该属于日程表范畴的事情放入“下一步行动”清单中，因为它们必须在某些特定的时间出现，结果你就会推动对日程表的信赖，从而不断地重新评估你的各种行动清单。如果你对一项工作暂时不打算采取任何行动，它必须放入你的“将来某时/也许”清单之中。这样一来，当你翻阅“工作清单时就会精力充沛，随时准备决定接下的行动方案，这是”工作“清单所要求的。然而，如果”等待“清单上的某项内容被归入行动清单的范畴，你就会被无效的反复思考拖入泥潭。
必须对这些事物类型分门别类地加以保存，无论是在视觉上、具体形式上，还是心理上。
你真正需要的是清单和文件夹一旦你认清需要保存的内容（在前一章中已经论述过了），这时，你所真正需要的是用清单和文件夹来保存参考及辅助资料。你的清单（如我曾经指出过的那样，也可以是文件夹的项目）将保存所有的工作和将来某时/也许的内容，以及你打算对每一个悬而未决的问题予以处置的措施。文件夹（电子或者书面）也将用于保留正在运行中的各项工程的参考资料和辅助信息。
我才不在乎复杂事物这一方面的简单情况，但是，我会为另一方面的简洁付出我的一切
　　　　　　　　　——奥利弗·温德尔·福尔摩斯许多人多年来一直坚持开列清单，但是他们从未发现这种做法效果显著。因此，对于我推荐的这一简单明了的系统，怀疑声此起彼伏。然而，大多数开列清单的人并没有刻录下正确的内容，或者没有完善它们，这导致清单无法正常发挥作用。一旦你对清单上的项目做到心中有数，事情就自然变得简单了，然后你只需要一种管理它们的手段。
正如我曾经提到的，你大可不必从外部对清单中的内容进行重要程度的排序，因为随着事情的发展变化，你将不得不重新安排这些情况。对于许多人的管理工作而言，强行对事情进行排序正是导致他们沮丧困惑的根源。事实上，当你看到整个清单时，完全能够凭借直觉按照其重要程度排出先后的顺序。清单本身仅仅是保存工作的一种手段，它以总目录的形式呈现出来，便于随时回顾检查。
当我提及一个“清单”时，请记住，我只不过是指一群具有相似特征的项目。一个清单可以是下面3种形式中的任何一种：1、 一个文件夹，包括一些各自独立的记录，记录着同属于一个范畴的事物；2、 在一张有标题的纸上列出的真实的目录；3、 一个软件程序或者电子记事本中的详细目录，比如outlook软件中的任务　或者　一个掌上电脑中的清单。
管理那些行动的提示信息如果你已经清空了你的工作篮，往往意味着创建了一大堆“悬而未决”的提示信息：比如那些需要花费2分钟以上才能够搞定的又不能指派给别人的工作；同时也你将积累起那些已经交给他人办理的事件的提示信息，也许有些情况需要填写在日程表中或者“将来某时/也许”这类的文件夹中。
你会希望将所有的资料分门别类的进行整理，使你容易把它们区分开来。这样一来，当你有空再次浏览这些信息的时候，你就可以把它们视做可选择的行动。同时，你也希望运用最恰当的方法组织管理这些分组资料，是否应该放入文件夹中呢？还是列在清单上面呢？是采用书面形式呢？还是选择数字形式呢？记录在你日程表上的行动正如我曾说过的，从组织管理的目的出发，存在着两种基本的行动：一类事情必须在某一天或者某一个特定的时间内完成；另一类则需要你在日程表中一看到它们时就尽快解决掉。列入你日程表的行动方案要么是时间具体的（如“4：00－5：00与吉姆见面”），要么日期是明确的（“星期二给雷切尔打电话，看看她是不是已经接受了建议”）。
当你处理工作篮中的事情时，也许会碰到这样一些事：它们一出现，你就直接把它们安排到日程表中去了。比如，进行一次体检所需要的一下个步骤就是打个电话约定时间（既然这只需要2分钟的时间或者更少），因此当你有这个想法时，就自然而然地去做了。约定时间后，刻录在日程表中，这也就顺理成章地成了一个基本的常识。
日程表应该只显示“重要而艰巨的工作”，围绕着它推进你其余的行动。
然而，根据人们记录每天工作计划的老习惯，许多人希望把行动放在他们有心情去完成这件事情的那一天的日程安排中，比如星期一。但是到那时，也许情况就会发生变化了，因此这件事又不得不一再地拖延下去了。要抑制住这种种情况。你需要依赖你的日程表，把它视为一块圣域。它界定了你每天所有的责任的严格精确的界限。当你忙碌的时候，这些工作也应该能够一目了然。如果日程表中包括你必须在某一天搞定的工作，事情也就简单多了。
根据具体情况，管理属于“越快越好”的范畴的行动在过去的许多年中，我发现提示“越快越好”这类行动的最佳途径是提示完成这一行动所必需的具体环境，即要么是工具，要么地点，或者完成该项工作的人。例如，如果这项行动需要使用计算机才能完成，那么，它就应该归入“在电脑旁”清单；如果你的行动要求你开车外出，那么“跑腿”清单将是最恰当的选择；下一步打算与你的合伙人埃米筣面对面地谈一谈，那就把它放入“埃米莉”清单中或者其它有意义的清单中。
这些清单在类别上的差异应该决定于：1、 现实中你所需要跟踪的行动的数量；2、 你需要改换完成这些工作所要求的环境的频率。
如果你属于那种不寻常的人，只有25个下一步的行动等待执行，那么一个“下一步行动”清单就足够了。它包括的内容五花八门，从“买钉子”到“和老板谈谈加工资的事”。如果手上有50甚至100件还没解决的事情，而你还把它们保存在一个巨大无比的清单中，这恐怕很难搜索到你需要关注的事情。每当手头上有零星的时间打算解决一些事情时，你大概不得不进行一些浪费时间的再分类工作。如果碰巧在开会时有一个短暂的休息时间，而你希望利用这段时间打几个电话，你就不得不在一批不相关的事件中寻找那些希望打的电话。当你出门去处理一些零碎的的事情时，你大概希望挑出那些需要跑腿的事情，再另外开一张清单。

这一类的管理方法可以促进工作效率的另一个原因是，使你在某一种环境下和状态中集中充分地利用你的精力。当你处于“打电话的工作状态”时，完成许多要打的电话――缩减你的“电话”清单；你启动电脑时，你应该尽快地解决掉一些需要在线时处理的事情，而不必转移到其它活动中去。从某一类行为中脱离出来，再转入另一类节奏和工具都不相同的工作中去，往往会浪费掉很多精力，比大多数人所预见的还要多的多。当一个关键人物坐在你的办公室里，盯着你的时候，你如果能够立刻准备好一切你需要同他讨论的工作，这无疑是一个明智的做法。
有关行动提示信息最常见的分类以下常见的下一步行动清单的标题对你有帮助：·电话·在电脑旁·跑腿·在办公室时·在家时·议事日程·阅读/回顾“电话”这是一个包括了所有要的电话的清单，只要是手上有一部电话，你就可以一项项地减少它的内容。你越是行踪不定，就越会发现拿着一个包括了所有联络电话的清单是多么有价值；你不在办公地点或者正在旅途中休息的时候，也许你就有一些小小的空闲，这为你提供一个绝好的机会来处理你的电话清单。拥有一个独立的“电话”清单，你就可以比较容易地集中精力选择一个最为恰当的电话拨打了。
我建议你花一些时间，在工作清单的每一项内容旁边注明相关的电话号码。很多时候，如果电话号码一目了然，你很可能就打了这个电话，而如果你还花精力去查电话号码的话，你可能就放弃了。
“在电脑旁”如果你使用电脑，特别是随身带着笔记本电脑，或者在工作场所配备有一台电脑，同时在家里安排了另一台，此时对所有当计算机运行时才能处理的事情进行分级，将会对你大有帮助。这能使你新眼看到运用电脑可以完成的所有工作，提醒你应该发送哪些电子邮件，应该起草或者编辑哪些文件等。
因为我经常飞行，我甚至保存了一个“在飞机上”的行动清单，并与“在电脑旁”区别开。坐飞机时很难达到许多事情要求的那种办公环境：上网或连上我的服务器。因此我现在可以完全放心地依赖我的“在飞机上”清单，上面没有一项内容要求我必须上网。这样一来，我的大脑就获得了解放，不用像从前那样，对着“在电脑旁”的清单，我就不得不再次盘算，哪些工作可行，哪些不可行。
周密地斟酌在什么地点你能够执行和不能够执行哪些行动，然后相应地对你的各种清单进行组织和管理。
如果只在工作时拥有电脑，你可能不需要一个单独的“在电脑旁”清单。“办公室中的行动”可以覆盖这些内容，因为办公室是你惟一可以办理这些事物的场所。（类似的，如果你仅在家里有一个电脑，又不是笔记本型的，你也可以把电脑类行动归于“在家”清单之中。）“跑腿”把所有需要外出时处理的事情归纳到一起，这种方法非常有意义。当你知道自己需要开车外出，要是在路上能够看上一眼这个清单，那就太妙了。像“从保